Camerele 

Metodologie de îmbunătățire a SMC. Îmbunătățirea continuă a calității producției Managerul este o profesie

Un angajament pentru îmbunătățirea continuă

Unul dintre principiile fundamentale ale lean manufacturing este „kaizen” (sau „kaizen”), care poate fi tradus din japoneză prin „schimbare în bine”, „îmbunătățire”. Aceasta este o filozofie și mecanisme de management care încurajează angajații să propună îmbunătățiri și să le implementeze prompt. „În abordarea tradițională a managementului, sarcinile de dezvoltare a întreprinderii sunt împărțite în două niveluri: primul este inovația, îmbunătățirile pas cu pas (funcția managementului de vârf), al doilea este menținerea proceselor existente și îmbunătățirile implementate (funcția de angajați). Noua abordare De asemenea, implică utilizarea unui mecanism de îmbunătățire la nivelul întreprinderii, în care atât managerii, cât și angajații sunt angajați în îmbunătățiri continue”, explică Nikolay Kanareikin, Managing Director al KAIZEN Institute Rusia.

Punctul de plecare pentru îmbunătățiri, potrivit lui Nikolai, este determinarea nevoilor clientului, pentru ce este dispus să plătească. Clienți înseamnă atât clienți externi, cât și divizii ale companiei în sine. Toate operațiunile care sunt justificate din punctul de vedere al clientului adaugă valoare produsului, restul sunt pierderi. Potrivit Institutului KAIZEN Rusia, la o întreprindere rusă medie, 95% din timp în orice proces constă în pierderi: doar 5% din timpul operațiunilor de prelucrare sunt efectuate pe produs, restul sunt perioade de așteptare pentru etapa următoare, care duce la o creștere a stocurilor, o creștere a timpilor de producție a comenzilor și deturnarea capitalului de lucru. Din punct de vedere al productivității angajaților, companiile au, de asemenea, o rezervă uriașă de îmbunătățire: în medie, își petrec 50–70% din timpul lor de lucru pentru operațiuni cu valoare adăugată, restul este cheltuit pentru căutarea de materiale, documente, timpi de nefuncționare, și refacerea defectelor.

„Cercetarea pe care am efectuat-o pentru mai mult de 20 de întreprinderi din diverse industrii a relevat următorul model: 70% dintre angajați știu să reducă timpul de operare, 50% știu să reducă consumul de resurse, peste 70% știu să crească siguranța muncii, mai mult peste 50% știu cum să îmbunătățească calitatea. Aceasta este o rezervă uriașă ascunsă în oameni, iar pentru a valorifica potențialul angajaților este necesară o transformare a culturii corporative”, spune Nikolai Kanareikin.

Pentru a înțelege ce schimbări vor fi necesare, este necesar să se evalueze satisfacția personalului printr-un sondaj special, în cadrul căruia sunt determinate principalele aspecte ale culturii corporative: relațiile cu angajații, atitudinea acestora față de companie, management, schimbări și metode existente motivație și stimulare. Nikolay consideră că sarcina tuturor departamentelor (în special departamentul de resurse umane) nu este constrângerea, ci crearea competenței „kaizen” în rândul angajaților: „Personalul va fi cu siguranță activ prin înțelegerea filozofiei „kaizen”, cu condiția să fie suficient informat despre obiectivele și domeniile de îmbunătățire și prezența clară pentru fiecare stimulent.” Nikolay vede sarcina prioritară a managementului personalului în motivarea personalului, dar avertizează împotriva stimulentelor monetare care pot „îngropa” ideea de a folosi rezervele oamenilor.

Printre metodele de motivare recomandate de Institutul KAIZEN Rusia se numără informarea angajaților despre ceea ce se întâmplă în companie, atenția supervizorului imediat, munca în grup, delegarea autorității în competența unei persoane (ar trebui să fie capabilă să își îmbunătățească cel puțin locul de muncă ), feedback rapid cu privire la sugestiile de îmbunătățire, precum și formarea personalului. „Când oamenii mă întreabă cum să motivez managerii să se angajeze în îmbunătățirea continuă, sunt cu adevărat surprins. La urma urmei, acesta nu este un drept, ci o responsabilitate a fiecărui manager. „Nu avem timp, rezolvăm probleme”, îmi opun ei. „Stingerea incendiilor” în munca unui manager înseamnă pierderi. Managerul adaugă valoare atunci când organizează îmbunătățirea proceselor, și anume: reducerea defectelor, a costurilor de non-producție și a timpului pentru efectuarea operațiunilor”, explică Nikolay Kanareikin caracteristicile principiului îmbunătățirii continue în munca managerilor.

Principalul mecanism de implementare a principiilor îmbunătățirii continue este un grup de lucru, care este creat pentru a atinge obiective specifice de îmbunătățire sau pentru a căuta în mod continuu modalități de îmbunătățire a unui anumit proces în întreprindere.

De regulă, majoritatea problemelor dintr-o companie nu sunt un secret pentru personal. Cu toate acestea, eliminarea lor este adesea luată în considerare de fiecare departament în raport cu indicatorii săi. Reprezentanții tuturor departamentelor care au legătură într-un fel cu problema ar trebui să fie implicați în eliminarea dificultăților interfuncționale. Acesta trebuie rezolvat, potrivit lui Nikolai Kanareikin, „pe baza valorilor stabilite de clientul extern sau intern al procesului”.

Eficacitatea muncii de grup în „sistemul de coordonate” stabilit de client constă în faptul că oamenii din echipă sunt uniți printr-un scop comun, interacțiunea constantă întărește legăturile orizontale și are loc un schimb de opinii care împiedică apariția confruntării. „Din păcate, lupta pentru resurse are loc în formatul tipic de lucru al companiei; reprezentanții departamentelor încearcă să câștige autoritate și, în același timp, își reduc responsabilitatea”, afirmă Nikolay. – Deciziile grupului transfuncțional sunt deja în proces de discuție unde se convin asupra pozițiilor, astfel că implementarea schimbărilor are loc mai rapid. Introducerea unei culturi de colaborare interfuncțională totală facilitează tranziția către o abordare de proces a managementului și face posibilă reducerea nivelurilor de ierarhie, oferind flexibilitate organizațională.” Astfel, un singur punct de vedere „din partea clientului” acționează ca un fel de arbitru în litigiile dintre reprezentanții diferitelor departamente.

GOST R ISO 9000-2001 conține următoarea definiție: „Îmbunătățirea calității este o parte a managementului calității care vizează creșterea capacității unității de a îndeplini cerințele de calitate.”

Imbunatatire continua– activități repetate pentru a crește capacitatea unui obiect de a îndeplini cerințele.

Ţintă imbunatatirea continua a performantelor organizatiei – cresterea posibilitatii de crestere a satisfactiei consumatorilor si a altor parti interesate.

Procesul de stabilire a obiectivelor și de identificare a oportunităților de îmbunătățire este un proces continuu care utilizează observațiile de audit și concluzia auditului, folosind analiza datelor și revizuirea managementului. Acest proces duce la acțiuni corective și preventive. Ideea de îmbunătățire constantă a activităților organizaționale a fost dezvoltată activ încă din anii 50 ai secolului XX (spirala Juran, ciclul Deming și reacția în lanț).

Pentru implementarea procesului de îmbunătățire continuă este important să se creeze un mediu favorabil în organizație pentru implementarea acestora (implicarea managerilor, lipsa de frică, stabilirea de obiective, dreptul de a greși, munca în grup, sisteme de recompensă, oportunități de învățare). ).

Obiecte de îmbunătățire continuă:

Produse;

Afaceri și organizare în general;

Mediu inconjurator.

Principalele direcții legate de îmbunătățirea produsului:

1) perfecțiunea produsului, adică îmbunătățirea caracteristicilor acestuia, inovație în produs.

2) îmbunătățirea procesului este asociată cu îmbunătățirea și inovarea acestora

3) îmbunătățirea SMC în conformitate cu ISO9000-2000 face parte din acest sistem. Îmbunătățirea SMC înseamnă creșterea capacității acestuia de a îndeplini cerințele.

4) îmbunătățirea organizației și a afacerii în ansamblu este cel mai important obiectiv al oricărei companii (autoevaluare și benchmarking).
Strategia de îmbunătățire a unei organizații este împărțită în 2 tipuri:

1.referit de îmbunătățiri majore (Kairio, reinginerie);

2.legat de îmbunătățiri mici, dar constante (Kaizen).

Strategia de îmbunătățire a lui Kairio se caracterizează prin:

Nu necesită efort uman semnificativ; -doar câțiva specialiști sunt implicați în îmbunătățirea sistemului;

Se utilizează un număr limitat de tehnologii. Reinginerie

– reproiectarea fundamentală a proceselor de afaceri pentru a obține îmbunătățiri puternice și discontinue ale indicatorilor decisivi ai activităților companiei (cost, calitate, serviciu, ritm de creștere).

Kaizen se caracterizează prin:

Necesită efort uman semnificativ și investiții reduse;

Tot personalul este implicat în sistemul de îmbunătățire;

Este nevoie de implementare un numar mare mici etape de îmbunătățire. Ideea centrală a acestei abordări este fără angajamentul față de organizație. nu ar trebui să treacă o zi.

Principalii factori care influențează crearea mediului necesar pentru introducerea de îmbunătățiri:



1.lipsa fricii,

2. dreptul de a greși,

3 stabilirea obiectivelor,

4.muncă în grup,

5. sistem de recompense,

6. oportunitate de a învăța,

7.implicarea managerului în procesul de îmbunătățire.

Abordări pentru realizarea de îmbunătățiri.

1. Îmbunătățiți ceva (+ sunt luate în considerare toate propunerile de îmbunătățire existente; - nu o abordare sistematică, îmbunătățirea unei activități duce la deteriorarea altor activități)

2. Realizați „0 defecte”, lucrați pentru eliminarea cauzelor neconformității. 3.Măriți eficiența activităților (puteți face acest lucru în 2 moduri: îmbunătățiți rezultatele la aceleași costuri sau obțineți aceleași rezultate la costuri mai mici).

4. Comparați activitățile organizației dumneavoastră cu orice model și identificați obiectele de îmbunătățire (audit).

5. Invitați consultanți și bazați-vă pe deplin pe opinia lor.

Etape de realizare a îmbunătățirilor într-o organizație:

1. stabilirea scopurilor și obiectelor de îmbunătățire,

2. analiza și evaluarea situației actuale pentru identificarea oportunităților de îmbunătățire,

3. căutarea de soluții posibile și atingerea scopului,

4. evaluarea și selectarea soluțiilor,

5. măsurarea, evaluarea rezultatelor îmbunătățirii.

Măsuri de promovare a implicării personalului organizațional în procesul de îmbunătățire continuă:

1.formarea personalului și furnizarea de informații.

2.implicarea în participarea la un proiect de îmbunătățire (cercuri de calitate)

3.stimulare și sprijin (pentru a interesa personalul în calitate)

4.negocieri și acorduri

5.schimbări de personal și numiri

6.măsuri coercitive ascunse sau deschise

7. crearea unui mediu de lucru.

La ce întrebări vei găsi răspunsuri în acest articol:

  • De ce ar trebui CEO-ul să asculte lucrătorii?
  • Cum să încurajăm personalul să-și îmbunătățească munca?
  • Ce instrumente practice există pentru a îmbunătăți eficiența producției?

Veți citi și:

  • Cum a rezolvat grupul de lucru problema cu defecte la corporația VSMPO-Avisma?
  • De ce a scăzut timpul total al ciclului de producție la Uzina de echipamente electrice auto din Kaluga?
  • Sfatul experților: cum să implementați kaizen în cinci zile (comentariul lui Michael Vader)?

Înainte de asamblarea motorului, armătura motorului este echilibrată pentru a elimina vibrațiile - sunt atașate bucăți de pastă, care sunt rupte de întreaga piesă, precum plastilina.

Munca periodică este o activitate care nu este inclusă în fiecare ciclu de fabricație sau prelucrare a unei piese: control, schimbarea sculelor, uleiului, primirea pieselor, materialelor în magazii, curățarea locului de muncă etc.

Pentru ca producția să funcționeze eficient, nu este suficient să achiziționați echipamente și să stabiliți tehnologia de producție. Partea principală a procesului de producție este munca personalului. Dacă nu numai că îi poți învăța pe oameni să-și desfășoare activitatea de rutină zilnică în mod eficient, ci și îi poți interesa să-și îmbunătățească în mod constant rezultatele de performanță, atunci producția ta va funcționa fără probleme și eficient. Este important să alegeți tehnologia de control potrivită.

Metodele de management occidentale recomandă standardizarea proceselor, descrierea lor în reglementări și comunicarea strictă „de sus în jos” personalului. Dar astfel de metode aproape exclud feedback-ul de la manager către oameni. Ca urmare, directorul general nu vizitează des producția și nu consideră necesar să asculte opiniile muncitorilor sau personalului tehnic. Ca urmare, multe procese de producție sunt ineficiente și unui muncitor sau specialist nu îi trece prin cap că are puterea de a schimba situația. De exemplu, butonul mașinii este situat sub mâna dreaptă a lucrătorului și pentru a efectua operația, acesta trebuie să se întoarcă, petrecând aproximativ un minut întregului proces. La scara unei intregi intreprinderi, aceasta este o investitie semnificativa de timp. Dacă mutați butonul sub mâna stângă, procedura nu va dura mai mult de 15 secunde. Problema este că astfel de probleme, de regulă, nu ajung la nivelul managementului de vârf.

Un lucrător care se simte ca o parte interesată în proces i-ar spune managerului cum să accelereze operațiunile de producție. Și economia de timp ar fi evidentă.

Cum poate directorul general să intereseze personalul?

Personalul va trata îmbunătățirea proceselor de producție de la locul lor ca o muncă de zi cu zi și necesară dacă creați o atmosferă în echipa de căutare constantă a modalităților de dezvoltare. Cum să o facă? Încercați să transmiteți subalternilor următoarele gânduri:

  • Sunt interesat de opinia tuturor angajaților companiei.
  • Fiecare este responsabil pentru propriul flux de lucru și poate sugera îmbunătățiri. Toată lumea va fi auzită.
  • Decizia de a schimba procesele de producție va fi discutată în grupuri de lucru și luată colectiv.
  • Lucrătorii cu inițiativă vor fi încurajați.

Când angajații văd că susțineți schimbările, că întregul sistem de management al întreprinderii este concentrat asupra lor, ei vor căuta în mod activ modalități de a-și îmbunătăți propria activitate. Este la fel de important ca angajații să aibă încredere în viitor. Este imposibil să fii responsabil și să îmbunătățești procesul de muncă dacă amenințarea cu concedierea este în aer. De exemplu, în compania noastră, le-am promis oamenilor că, cât timp mă voi ocupa de producție, niciunul nu va fi concediat. Vorbim despre o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare pe care am format-o de-a lungul mai multor ani. Pentru o companie care participă la piața alcoolului, unde rotația personalului are loc frecvent, astfel de garanții sunt foarte relevante.

Un alt stimulent pentru dezvoltare este oportunitatea de a dobândi abilități profesionale la fabrică. Când s-a deschis producția, erau puțini specialiști. Am angajat absolvenți de facultate ca tehnologi și i-am instruit de la zero. Mi-am petrecut până la 70–80% din timp în magazine, discutând cu managerii și lucrătorii, sfătuind cum să rezolv problemele sistemice. Asta facem până astăzi. În plus, sprijinim angajații în căutarea creșterii în carieră. Toate acestea le permit oamenilor noștri să creadă că creșterea eficienței producției (îmbunătățirea calității, productivității, reducerea costurilor de timp) depinde de fiecare dintre ele.

Cum un grup de lucru a redus defectele de producție

    La corporația VSMPO-Avisma au fost foarte multe defecte la unul dintre ateliere. Pentru a face față problemei, am creat un grup de lucru.

1. Ce s-a făcut:

  • a colectat și analizat date privind cauzele produselor neconforme;
  • sunt evidențiate principalele produse „cu probleme” (tije forjate
  • și inele de laminare) și fazele „probleme” de producție (forjare și decapare a tijelor, realizarea semifabricatelor pentru inele);
  • a fost realizat un sondaj prin chestionar a lucrătorilor asociați cu producția acestor produse;
  • a fost creat un plan de acțiune pentru reducerea numărului de defecte;
  • au fost aduse modificări documentelor tehnologice existente pentru a clarifica unele puncte importante de producție;
  • au fost scrise recomandări pentru cuptoarele de încărcare, permițând forjarea de înaltă calitate și obținerea de produse de calitate;
  • este detaliat și descris procedura de forjare pe presă;
  • au fost create „hărți de forjare”, care indică succesiunea tranzițiilor și timpul alocat fiecărei tranziții;
  • au fost scrise instrucțiuni care explică modul de îmbunătățire a calității forjarii metalelor prin optimizarea procesului de decopertare;
  • S-a schimbat sistemul de motivare a muncitorilor de șantier: acum defectele sunt analizate la ședințele echipei, aceste informații sunt luate în considerare la luarea deciziilor privind bonusurile;
  • Operatorii, fierarii, meseriașii au fost instruiți la noi standarde de muncă și s-a organizat certificarea;
  • maiștrii au fost instruiți în sistemul de producție lean, ceea ce a contribuit la schimbarea viziunilor asupra producției și la dorința angajaților de a propune îmbunătățiri.

2. Rezumat. Pe parcursul anului, numărul produselor defecte a scăzut cu 46%. Nu am ajuns imediat la acest rezultat. La început, din cauza neînțelegerilor din partea lucrătorilor atelierului, au apărut dificultăți în implementarea proiectului. Dar apoi, în procesul de lucru în echipă și de formare, nevoia și posibilitatea schimbării au devenit evidente, iar apoi munca a decurs rapid și pe cale amiabilă.

    Pe baza materialelor furnizate de Antonina Sokolova, coach de afaceri la CentrOrgProm

      Opinia expertului

      Michael Vader
      Președinte și formator principal al Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SUA; expert certificat în implementarea lean manufacturing

      Oamenii nu ar trebui să se teamă să sugereze îmbunătățiri; dimpotrivă, ar trebui să fie asigurați că eforturile lor vor fi răsplătite. Astfel încât angajații să fie motivați să caute metode de optimizare pe tot parcursul perioada lunga, este necesar să se conecteze treptat motivația materială. De exemplu, plătiți bonusuri la sfârșitul trimestrului (anului) pe baza rezultatelor economiilor datorate transformărilor. Este important ca toți angajații să primească bonusuri procentuale egale și să știe despre asta. Dacă un manager de top primește, de exemplu, un bonus de stimulare la sfârșitul anului - 15% din salariu, atunci muncitorul ar trebui să primească și el cel puțin 15%.

      Leadership Excellence International a fost fondată în 1995. Oferă servicii de consultanță privind optimizarea proceselor de producție și de afaceri, eliminarea pierderilor ascunse în organizațiile de producție și servicii. Are filiale în India, Malaezia, Singapore și este activă pe piața rusă.

Cum se implementează lean manufacturing

Sarcina principală a directorului general este de a fi inițiatorul implementării metodei de producție lean și susținătorul activ al acesteia. În practică, puteți încredința implementarea directorului de producție.

Există instrumente de management care încurajează personalul să fie interesat de procesul de muncă, precum și să își îmbunătățească constant performanța. Toate acestea au ca scop introducerea gândirii lean în întreprindere. Aceasta înseamnă că fiecare participant la proces ar trebui să se străduiască să-și facă munca mai rapid, mai bine și cu cel mai mic efort. Folosim cinci unelte în fabrica noastră:

1. Crearea unui grup de lucru autonom pentru rezolvarea problemelor.

2. Management vizual.

3. Utilizare rațională loc de producție.

4. Schimbarea tipurilor de activități ale personalului.

5. Întreținerea echipamentelor (locul de muncă).

1. Crearea unui grup de lucru autonom pentru rezolvarea problemelor

De regulă, informațiile de la un muncitor ajung la Directorul General prin următorul lanț: muncitor - maistru - maistru - inginer proces - șef departament - șef atelier - director producție - director general. Ca urmare, informațiile pot fi distorsionate sau întârziate.

Pentru a accelera schimbul de informații, am creat grupuri de lucru la întreprindere. Sunt formați din reprezentanți ai tuturor departamentelor de producție. Grupurile se întâlnesc aproximativ o dată pe săptămână. Angajaților li se oferă sarcini zilnice, săptămânale și lunare. Fiecare grup rezolvă problema la propriul nivel, o reglementează și apoi vine la mine cu o soluție. Să vă dau un exemplu. Pregătirea cărbunelui activat înainte de a-l încărca în coloane de carbon a fost un proces laborios și dezordonat. La inițiativa angajaților a fost dezvoltată și construită o instalație care permite efectuarea acestei operațiuni cu costuri mai mici cu forța de muncă și cu o calitate mai bună. Acum tehnologia de preparare a cărbunelui este know-how-ul companiei noastre

Ce dă. Ca urmare a acestei practici, anul trecut Pierderile noastre de materii prime și materiale auxiliare au scăzut de câteva ori.

      vorbește directorul general

      Alexei Baranov

      Într-o companie rusă de asamblare de mașini, munca este structurată după cum urmează. La o întâlnire săptămânală, echipa de asamblare analizează sugestiile operatorilor pentru a îmbunătăți procesul. Se ia apoi decizia de a implementa una sau mai multe propuneri. Ce s-ar întâmpla în continuare în majoritatea companiilor? Aprobarea pe mai multe săptămâni a propunerilor de îmbunătățire, vize în multe birouri. Ce se petrece aici? Decizia echipei este obligatorie pentru conducere. Iar managerului atelierului i se acordă o lună pentru a-l implementa. Dacă nu respecti termenul limită, ai tu însuți de vină. Echipa se va întâlni din nou peste o lună și va cere un raport.

      TsentrOrgProm LLC este un furnizor rus de servicii pentru dezvoltarea sistemelor Lean (lean manufacturing, kaizen, Toyota Production System). Clienți: Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, fabrica de cofetărie 1 mai, Uralsvyazinform și alte companii din Rusia și țările învecinate.

2. Management vizual

Instrumentele de management vizual pot varia în funcție de specificul producției. Angajații departamentului de calitate sunt de obicei responsabili pentru dezvoltarea și aplicarea instrumentelor de management vizual în producție. La fabrica noastră, grafice cu bare atârnă în fața atelierelor, iar toți angajații se pot familiariza cu starea de funcționare a liniei de producție prin schimburi. Indicatorii de sub normă sunt marcați cu roșu. Urmează analiza timpilor de nefuncționare, toți performenții identifică cauzele acesteia. Ele pot fi organizatorice, legate de aprovizionare, funcționale etc. Angajații departamentului de calitate documentează activitatea liniei de îmbuteliere pe schimb, funcționarea mașinilor și analizează motivele opririlor. Toate acestea se notează pe fișele contabile primare, întocmite și apoi analizate la întâlnirile cu șeful atelierului. O alta unealtă folositoare management vizual în producție - culoarea distinctivă a hainelor de lucru pentru angajații departamentului de control al calității. La producția noastră, specialiștii acestui departament sunt îmbrăcați în haine strălucitoare, astfel încât fiecare angajat să poată solicita rapid sfaturi dacă apare o problemă sau întrebare.

Ce dă. Economie de timp și costuri cu forța de muncă.

      vorbește directorul general

      Alexei Baranov
      Director general al TsentrOrgProm LLC, Ekaterinburg

      Împreună cu histogramele, puteți utiliza sistemul andon board - un dispozitiv pentru monitorizarea vizuală a procesului de producție. Poate fi o tablă care arată ce se întâmplă la întreprindere sau mai multe becuri care se aprind, anunțând despre anumite procese. De exemplu, o lumină roșie indică faptul că din anumite motive echipamentul s-a oprit; o lumină de altă culoare este aprinsă dacă echipamentul necesită încărcare, adică a rămas fără materiale sau necesită intervenția muncitorului.

3. Utilizarea rațională a locului de producție

Locurile de muncă organizate rațional îndeplinesc următoarele cerințe: spațiu liber în jurul lucrătorului, absența obstacolelor (nimic nu ar trebui să interfereze cu mișcările acestuia), trecerile între mașini și ateliere sunt proiectate astfel încât lucrătorii să nu fie nevoiți să petreacă mult timp în mișcare.

Ce dă. Creșterea ratei de utilizare a echipamentelor, economisirea timpului și a costurilor cu forța de muncă, eliberarea spațiului de producție, reducerea pierderilor în timpul transportului și mișcării.

      Spune un practicant

      Marina Antiufeeva
      Director pentru Dezvoltare, Optimizarea Producției și Sistemul de Management al Calității al Diviziei de Componente Auto a Avtokom OJSC, Kaluga

      În 2005, la Uzina de echipamente electrice auto din Kaluga (KZAE), am condus centrul de dezvoltare a producției. Am început să introducem îmbunătățiri din zonele de asamblare, deoarece existau echipamente care erau ușor de mutat și operațiunile erau de scurtă durată. Acum există o lipsă de personal la toate fabricile din Rusia; a existat o lipsă de echilibratori în zonele de asamblare ale acestei întreprinderi. La observarea muncii operatorului, s-a dovedit că echilibratorul primește pastă la depozitul atelierului de patru până la cinci ori pe schimb (care este de 1,66 secunde pe parte). Dacă pasta de echilibrare este livrată la locul de muncă, acest lucru va reduce munca periodică cu 35 de ore.

      Alt exemplu. Analizând activitatea secției de asamblare, s-a dezvăluit că echipamentul a fost amplasat nu conform lanțului tehnologic, ci conform principiului „unde era spațiu liber”. Am realizat un nou aspect, am aranjat echipamentul secvenţial - în conformitate cu proces tehnologic. Acum piesa s-a mutat de la mașină la mașină și a fost trecută din mână în mână. Nu mai este nevoie de cantitati mari containere și stoc de piese, 90 mp. m de suprafață, timpul total al ciclului de producție a scăzut de la 420,11 sec. până la 331,86 sec. A crescut debitului complot cu 20%. Și cel mai important, operatorii, majoritatea femei, au încetat să mai transporte încărcături grele de la un loc de muncă la altul.

      OJSC "Avtokom"- unul dintre furnizorii AvtoVAZ, administrează Uzina de electronice auto Kaluga, Uzina Avtopribor (Kaluga), Uzina Mecanică Kozelsky (regiunea Kaluga), Uzina de inginerie electrică Lyskovsky (regiunea Nijni Novgorod), Uzina de automobile Serpukhov, deține un 50 cota procentuală a fabricii Kinelagroplast (regiunea Samara). Compania a fost fondată în anul 2000. Numărul de angajați - 16,5 mii. Cifra de afaceri anuală - 300 de milioane de dolari SUA.

4. Schimbarea activităților (rotația personalului)

După ce le-ai explicat oamenilor că pot și trebuie propuse îmbunătățiri, este necesar ca acest lucru să se facă nu din când în când, ci sistematic. Este important ca angajații să înțeleagă ce depinde de rezultatele muncii la locul lor de producție, astfel încât să se familiarizeze cu procesele aferente. Dacă un muncitor produce un produs de calitate scăzută și acesta ajunge în următorul atelier, lucrătorii acestui atelier nu vor avea timp să se gândească dacă să îmbunătățească procesul - vor trebui să elimine defectele. Puteți rezolva această problemă prin rotația personalului. Recomandați ca directorul de producție să mute specialiștii de la un atelier la altul de mai multe ori pe an.

La uzina noastră, specialiști dintr-un atelier se mută periodic în altul și lucrează acolo de ceva timp. De exemplu, tehnologii de la magazinul de amestecare se mută la magazinul de îmbuteliere, unde mai multe probleme sunt legate de organizarea muncii și asamblare. Deocamdată, această practică este obișnuită doar în producție, dar în timp, sper să fie aplicată în întreaga companie.

Ce dă. Angajații se familiarizează cu procesele conexe, comunică, lucrează împreună pentru a rezolva probleme interfuncționale și apoi standardizează procedurile pentru a preveni repetarea problemelor în viitor. În plus, această abordare disciplinează personalul, face posibilă înțelegerea exactă a ceea ce încetinește activitatea la întreprindere, care specialiști își dublează sau își refac munca reciproc.

5. Întreținerea echipamentelor (locul de muncă)

Lucrul la o întreprindere ar trebui să fie convenabil. Pentru a face acest lucru, este necesar ca starea echipamentului să fie impecabilă, tot ceea ce este necesar (unelte, piese de prelucrat) să fie la îndemână și tot ce nu este necesar să fie îndepărtat de pe masa de lucru. Compania noastră are un sistem de îngrijire a echipamentelor care necesită participarea nu numai a angajaților departamentului tehnic, ci și a operatorilor de mașini la locurile lor de muncă. Include efectuarea de întreținere preventivă programată și inspecții preventive.

Ce dă. Timpul de schimbare este redus, riscurile opririlor de urgență ale echipamentelor sunt reduse, iar siguranța producției este crescută. Rezultatul tratării cu atenție a echipamentelor în compania noastră a fost că folosind echipamentele casnice am atins rata maximă de utilizare a liniilor de îmbuteliere - 0,88–0,90 (în timp ce în mod normal este 0,80–0,85). Unele companii nu pot realiza acest lucru cu echipamente germane și italiene avansate.

      Sistemul de ghidare vizuală Boeing

      Sistemul de management al producției vizuale la Centrul de proiectare Boeing Moscova este structurat după cum urmează. Designerii sunt amplasați într-o sală mare, fiecare cu propriul loc de muncă, care este separat de ceilalți prin mici compartimentări. Fiecare lucrează la propriul computer și nu este distras de nimic, dar dacă se ridică, poate vedea toată sala. La locul de muncă liderul se află pe o anumită cotă și vede toată sala. Centrul a adoptat următorul sistem vizual: dacă proiectantul a finalizat sarcina, ridică un steag verde. Managerul vede că angajatul este liber și poate îndeplini următoarea sarcină. Dacă interpretul are probleme care nu necesită intervenție imediată, atunci ridică steag galben. Iar managerul știe că atunci când are timp liber, trebuie să se apropie de această persoană. Dacă problema este gravă (designerul nu poate îndeplini nici măcar jumătate din sarcina sa), angajatul ridică un steag roșu - acesta este deja un semnal nu numai pentru manager, ci și pentru întreaga echipă de angajați desemnați în prealabil. Membrii echipei văd un steag roșu și merg imediat la colegul care are nevoie de ajutor, își dau seama ce s-a întâmplat și lucrează împreună pentru a remedia problema.

      Pe baza materialelor furnizate de TsentrOrgProm LLC

      vorbește directorul general

      Alexei Baranov
      Director general al TsentrOrgProm LLC, Ekaterinburg

      La una dintre întreprinderile din industria ușoară situate pe Volga, o echipă de mecanici a avut următoarea situație: fiecare mecanic de serviciu avea propria sa cutie, care conținea toate uneltele, accesoriile și componentele, inclusiv cele absolut inutile. A fost nevoie de destul de mult timp pentru a găsi instrumentul necesar pentru lucrare - mai mult de cinci minute. Când compania a început să organizeze locurile de muncă, grupul de lucru, împreună cu ajustatorii, au analizat conținutul sertarelor acestora. Am înlăturat tot ce se folosește rar și inutil și am ajuns la concluzia că în loc de cutii pentru fiecare ajustator, am putea avea unul pentru întreaga echipă. Deci, în loc de douăsprezece cutii de scule, erau doar patru. Deoarece numărul de instrumente și dispozitive a fost redus, la fel și timpul petrecut căutând. instrumentul necesar Acum durează mai puțin - literalmente câteva secunde.

    Cum să implementezi kaizen în cinci zile

    Michael Vader
    Președinte și formator principal al Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SUA; expert certificat în implementarea lean manufacturing.

    Puteți începe să implementați kaizen într-o întreprindere cu un atac de cinci zile. Directorul general poate participa personal la proces, încredințând controlul asupra procesului directorului de producție (dacă despre care vorbim despre întreprinderea producătoare) sau angajați un consultant extern.

    prima zi. CEO-ul ar trebui să-și stabilească un obiectiv specific pe care să-l atingă angajații după perioada de cinci zile (eliminarea deșeurilor cu atât de multe procente, creșterea productivității cu atât de multe procente, reducerea timpului de ciclu etc.). Este deosebit de important să arăți că vei asculta opinia nu numai a managerului de top, ci și a lucrătorului.

    Următoarea etapă este crearea unui grup de lucru. Ar trebui să includă nu mai mult de șase până la opt persoane. Fiecare membru al grupului are un vot, fiecare are dreptul să-și exprime propria părere. Compoziția aproximativă a grupului:

    • doi operatori (efectuând lucrări mecanice);
    • inginer sau supervizor (manager responsabil pentru o anumită zonă în care sunt necesare îmbunătățiri);
    • manager service calitate (dacă vorbim de procese de care depinde calitatea) sau reparator (dacă este vorba de procese de producție);
    • doi oameni din alte departamente (departament contabilitate, achizitii sau expediere, reprezentant al furnizorului sau clientului); acești oameni, care nu sunt la curent cu procesul, vor pune întrebări care pot fi stupide din punctul de vedere al specialiștilor, dar necesare pentru apariția unor idei noi, inovatoare.

    Echipa merge la atelier și colectează date despre performanța operațiunilor curente dintr-o zi (volum de producție, rata defectelor, probleme de calitate, pierderi ascunse din cauza mișcării în jurul depozitului, timpi de nefuncționare a mașinii etc.). Apoi sunt descrise problemele care apar în procesul de realizare a scopului stabilit de Directorul General. Sarcina primei zile a grupului este de a înțelege scopul și de a colecta date despre proces.

    a 2-a zi. Persoana responsabilă (CEO, director de producție, consultant extern) ar trebui să conducă echipa în examinarea listei de probleme care trebuie rezolvate pe drumul către obiectiv. Toți participanții sunt implicați în discuție. Combină idei similare și încearcă să te concentrezi pe două sau trei soluții posibile. Îmbunătățirile propuse trebuie să fie măsurabile.

    a 3-a zi. Grupul de lucru discută posibilitatea implementării ideilor. Lăsați echipa să fie de acord că vor fi implementate mici îmbunătățiri de probă la care toți angajații pot participa. Cineva din echipă ar trebui să înceapă să documenteze noile proceduri. Trebuie avut în vedere faptul că grupul prezintă un raport cu privire la transformări către directorul general cel târziu în a cincea zi.

    a 4-a zi. Grupul continuă să implementeze schimbări și începe lucrul la măsurarea eficacității noului proces. Pentru a spune managementului cât de mult a îmbunătățit echipa, va trebui să compare performanța înainte și după schimbare.

    a 5-a zi. Grupul completează documentarea noilor proceduri de operare și raportează CEO-ului (dacă nu a fost implicat în brainstorming) ce îmbunătățiri au fost aduse.

Săptămâna trecută am terminat la o companie en-gros de instalații sanitare. Într-un sondaj al angajaților departamentului de vânzări, a rezultat că singurul argument pe care îl folosesc atunci când lucrează cu clienții este prețul. Adică, pentru a-și vinde produsul, în cele mai multe cazuri oferă un preț mai mic decât cel al concurenților. Desigur, conducerea companiei este nemulțumită de această abordare a managerilor: duce la o scădere a profiturilor. Managerii de vânzări au raportat că nu cunosc alte modalități de a crește valoarea ofertei lor. Dar auditul a mai arătat că această companie are o serie de avantaje competitive care o deosebesc cu adevărat de restul.

Am decis să ne dăm seama ce se ascunde sub declarația „”. Și, în același timp, amintiți-vă modalități dovedite de a crește valoarea, despre care mulți oameni știu, dar din anumite motive nu toată lumea le folosește. În primul rând, să înțelegem termenii.

Ce este valoarea?

Valoarea este beneficiul pentru care clientul plătește atunci când cumpără produsul nostru. Cu cât clientul vede mai multe beneficii și beneficii, cu atât este mai mare prețul pe care este dispus să îl plătească și cu atât este mai dificil pentru concurenți să ofere o alternativă.

Ne place formula valorii propusă de Neil Rackham, autorul celebrului model de vânzare SPIN™:

Valoare = Beneficii – Costuri

Astfel, valoarea poate fi crescută în două moduri: prin creșterea profitabilității și prin scăderea costurilor sau a valorii. Eroii noștri, dealerii de echipamente sanitare, au urmat a doua cale - reducerea costurilor.

Când cumpărătorul înțelege ce beneficii va primi acum sau în viitor din produsul nostru, îi este mai ușor să se despartă de banii săi. Punct important: În ochii cumpărătorului, beneficiile lucrului cu noi sau achiziționării produselor noastre ar trebui să fie mai mari decât suma pe care o plătește. Prin urmare, sarcina principală a tuturor vânzătorilor este de a arăta produsul clientului în așa fel încât valoarea în ochii lui să crească la maximum.

Atunci când prețul unui produs este mai puțin semnificativ decât beneficiile pe care le primește clientul, managerul de vânzări poate livra doar produsul. Nu e nicio treabă din partea lui aici. Nu există niciun beneficiu pentru care compania îl plătește. La urma urmei, un manager de vânzări este angajat nu pentru a vinde mai ieftin, ci tocmai pentru a crește costurile!

Strategii pentru creșterea valorii clienților

Strategia #1: Creșterea profitabilității

Rentabilitatea, exprimată în termeni monetari, influențează fundamental decizia de cumpărare. Puteți crește profitabilitatea în timpul prezentării produsului. Ar trebui să fie clar din cuvintele managerului câți bani îi va aduce clientului cooperarea cu noi. Pe de altă parte, beneficiul nu este întotdeauna un beneficiu în bani. Poate implica, de asemenea, creșterea nivelului de confort, statut și securitate. Acest lucru poate economisi timp și efort. Poate fi, de asemenea, o soluție simplă la problemă într-un timp scurt.

Se întâmplă ca beneficiile achiziționării unui produs să devină atât de atractive pentru o persoană sau companie, încât sunt dispuse să plătească pentru el și mai mult decât au făcut-o. Împrumutul bancar se bazează pe acest principiu - dacă o companie primește venituri mai mari decât costul deservirii împrumutului, atunci aceasta este o afacere profitabilă.

Strategia #2: Reduceți costurile

Includem costul de producție pentru client ca costuri. O scădere a valorii duce la o scădere a profitului vânzătorului. Nu ne interesează această abordare. Dar costurile nu sunt întotdeauna legate doar de costuri. Ar putea fi, de asemenea, costuri cu forța de muncă, timp, profituri pierdute.

Atunci când există o oportunitate de a reduce costurile clientului fără a reduce costul ofertei dvs., trebuie să profitați de ea. De exemplu, puteți livra conductele de care clientul are nevoie nu în 2 zile, ca concurenții dvs., ci a doua zi după plată. Aceasta înseamnă că echipa sa de instalatori nu va sta inactiv toată ziua de lucru, iar clientul nu le va plăti un salariu pentru o zi de timp inactiv. Niciun cumpărător care, într-o astfel de situație, alege o ofertă cu 5.000 de ruble mai ieftină decât a ta nu va declara cu mândrie: „Dar am primit o reducere suplimentară la țevi!”

Costurile clientului pot fi reduse și prin utilizarea unor opțiuni de plată care sunt mai benefice pentru client. De exemplu, prețul nostru include TVA sau condițiile noastre de lucru necesită o plată în avans de doar 50%. Clientul ar trebui să învețe despre fiecare element al serviciului care reduce costurile clientului, fie că este vorba de livrare, instalare de produse, reparații, întreținere sau instruire în utilizare, asistență tehnică 24 de ore din propunerea dumneavoastră.

De ce cer clienții reduceri?

Atunci când un client solicită o reducere la un produs, pot exista mai multe motive pentru aceasta.

  1. Clientul vrea să economisească bani fără a avea alte oferte mai bune. Clientul dorește să achiziționeze un produs sau un serviciu de la o companie și să obțină un preț mai bun pentru produsul de care are nevoie. Aceasta este cu siguranță o abordare rezonabilă din partea clientului. Chiar și oamenii foarte bogați, precum Warren Buffett, nu neglijează ocazia de a profita de reducere. În astfel de cazuri, managerii de vânzări consideră că prin scăderea prețului vor înlătura îndoielile rămase ale clientului și îi vor vinde aici și acum. Cu toate acestea, este posibil ca în acest caz să lipsească factori importanți care influențează achiziția - prezența nevoii, urgenței, banilor și autorității clientului de a lua în mod independent o decizie de cumpărare.
  2. Clientul se târguiește rezonabil, având în mână oferte de la mai mulți furnizori. Această situație permite clientului să aleagă cea mai buna varianta. Cine seamănă mai mult, cine va da cel mai bun preț, cu care este mai interesant, mai convenabil, mai promițător și mai prestigios să lucrezi. În acest caz, managerul de vânzări nu ar trebui să se bazeze doar pe un preț scăzut în oferta sa - mâine concurentul îl va reduce cu încă o rublă și afacerea va fi a lui. împotriva unui concurent și câștiga asupra clientului având alte avantaje, altele decât prețul. Un exemplu ar fi o situație în care el a cerut o reducere a prețului și toți managerii au fost de acord cu aceasta, dăunându-se astfel reciproc. Dar și-au dorit atât de mult să obțină acest client, încât în ​​competiție au ajuns în punctul în care vânzarea în sine către acest client a devenit neprofitabilă. Iar cel care nu putea vinde acestui client a ajuns în poziție mai bună decât managerul care a încheiat afacerea. În astfel de cazuri, directorul de vânzări ar trebui să fie întotdeauna supravegheat de conducere, astfel încât urmărirea sa de un concurent să nu cauzeze daune companiei.
  3. Clientul nu are destui bani, dar este nevoie de produs. Aici sarcina managerului de vânzări este să determine situația financiară reală a clientului și să-i vândă un produs potrivit.

10 moduri de a adăuga valoare propunerii dvs. în timpul vânzării

În cazul în care creșterea valorii unui produs depinde de managerul de vânzări, pot fi identificate mai multe metode standard dovedite.

  1. Înțelegeți clar principala durere a clientului. Dacă înțelegeți provocările, riscurile și limitările clientului, atunci puteți influența valoarea oferind o soluție bună la aceste probleme. Clienții sunt dispuși să plătească mai mult pentru o soluție rapidă a problemelor decât pentru o simplă creștere a confortului. În spatele fiecărei nevoi există un fel de problemă cu clientul. Gândește-te la asta și vine cu o listă cu cele mai frecvente 10 probleme pe care le poți rezolva cu produsul tău.
  2. În timpul negocierilor, desfășurați o prezentare a unui produs sau serviciu în limba în care beneficiază clientul. Aceasta înseamnă că este necesar să vorbim nu numai despre caracteristicile și beneficiile produsului în sine, ci și despre beneficiile pe care clientul le va primi în urma utilizării acestuia.
    3. Exemplu: Un sistem CRM stochează întregul istoric al lucrului cu clienții. Este posibil să ascultați apelurile și să citiți scrisorile trimise și primite de la un anumit client. Aceasta înseamnă că chiar dacă managerul de vânzări care a lucrat cu acest client este concediat sau pur și simplu nu mai este responsabil pentru acest client, puteți continua să lucrați cu compania fără a pierde detalii importante. Aceasta, la rândul său, înseamnă că noi pași pentru a lucra cu clientul vor fi corecti, nu vor fi făcute greșeli și va fi posibilă evitarea acțiunilor repetate ineficiente pe care managerul le-a întreprins deja. Există o economie clară de timp atunci când începeți să lucrați cu un client și ceea ce este cel mai important este capacitatea de a structura corect munca ulterioară. Rezultatul este operatiune adecvata este o vânzare – iar o vânzare sunt banii pe care compania îi va primi datorită unui instrument atât de convenabil din sistemul CRM.

    O completare foarte eficientă la această metodă este de a exprima o singură întrebare în propriile gânduri ale managerului: „Și ce?” Răspunsul la această întrebare vă permite să înțelegeți dacă ați identificat un beneficiu real pentru client sau nu. Ce îi va oferi această caracteristică a produsului? Beneficiu financiar, economisirea de timp, efort, creșterea nivelului general de confort, securitate, statut, adăugarea de emoții pozitive. Atunci când argumentați despre anumite beneficii dintr-una dintre aceste categorii, adăugați valoare. Despre asta trebuie să vorbim atunci când enumeram caracteristicile sau proprietățile produsului.

  3. Limitați cererea.În această metodă, este necesar să se creeze un deficit de mărfuri într-o anumită perioadă de timp la un preț specificat.

    4. De exemplu, indicați că va fi disponibil doar până la sfârșitul lunii decembrie. De aceea sunt inventate promoțiile, vânzările, ofertele speciale, Black Friday și Cyber ​​Mondays. Ideea nu este de a acorda o reducere, ci de a informa clientul ca pe viitor s-ar putea sa nu existe un astfel de produs la acest pret.

  4. Folosiți recomandările de la prieteniși alți oameni care au autoritate pentru client - despre ce a auzit o persoană, despre ce i s-a spus și i s-a recomandat deja de multe ori, va cumpăra mai degrabă decât ceva necunoscut de la o companie necunoscută.

    5. Desigur, nu numai managerul de vânzări, ci și toate serviciile companiei, în special, ar trebui să se ocupe de asta. Produsul trebuie să aibă un anumit halou, să fie recunoscut, renumit pentru calitate și să fie aprobat de societate.

    Obțineți sprijinul clienților dvs. obișnuiți; cel mai probabil, noul dvs. client este familiarizat cu unii dintre ei. Apelând unul dintre ei, acesta va primi o recomandare care va crește valoarea ofertei dumneavoastră. Influențele mediului joacă întotdeauna un rol în deciziile de cumpărare. Daca este considerata o buna practica sa cumperi aceste produse, sansele tale cresc. Dacă lucrul cu „acești tipi” este periculos, atunci afacerea este puțin probabil să se încheie, indiferent cât de mult încearcă managerul de vânzări să-și crească valoarea ofertei.

  5. Realizați materiale publicitare și de marketing de înaltă calitate, un site web și, în general, să arate bine. Valoarea este sporită de felul în care arată oferta dvs. Totul are impact. Fotografii, text, design, tipărire. Cu cât arată o calitate mai bună și mai scumpă prezentarea dvs. tipărită sau electronică, cu atât mai mult o parere mai buna client despre tine.

    6. Aceasta include aspectul managerului de vânzări, unde se află biroul dvs. și cum arată și ce fel de mașină conduce directorul. Deci ai grija de a ta aspectși despre aspectul propunerii tale.

    Managerii de vânzări de succes aduc în mod deliberat clientul la biroul lor pentru a arăta că totul este în ordine, biroul este în centru, sunt bani, pot lucra cu noi. Și în același timp implică clientul în procesul de lucru, arătând produsul față în față. „Acest designer va lucra cu tine și pe această mașină vă vom ștampila cornișele.”

  6. Oferă cadouri în loc de reduceri. Valoarea ofertei poate fi mărită prin adăugarea mai multor cadouri. Ca cadou, folosește-ți propriile produse sau servicii suplimentare oferite de companie. Când un client cere o reducere, dă-i mai mult, dar pentru aceiași bani. Astfel, ramai in aceeasi gama de preturi, iar clientul primeste un cadou. Acesta ar putea fi instruire gratuită, asistență tehnică 24/7, servicii premium, card de fidelitate, livrare gratuită, două săptămâni gratuite de utilizare a ceva.
  7. Cadouri neașteptate. O tehnică separată este de a oferi în general cadouri mici, dar plăcute clienților. Pixuri, cafea, bomboane, suveniruri si alte lucruri utile clientului. Acest semn de atenție este foarte important pentru vânzare deoarece creează un sentiment de obligație în client. În cartea „Psihologia influenței” de Robert Cialdini, se observă că, după ce a primit un cadou, cealaltă parte dorește în majoritatea cazurilor să facă un cadou înapoi. Aceasta se numește regula de schimb. Iar vânzătorii profită de faptul că schimbul poate să nu fie egal. Valoarea tranzacției este mult mai mare decât un pachet de boabe de cafea sau o cutie de ciocolată, dar clientul, după ce a primit un astfel de cadou, se simte deja obligat și dorește să returneze favoarea cu un serviciu pentru un serviciu sau un cadou pentru un cadou.
  8. Expertiză. Atunci când un manager de vânzări se arată ca un expert într-un anumit domeniu, cunoaște detaliile și poate face recomandări pe baza experienței sale, acest lucru este întotdeauna captivant. Când clientul vede că managerul este de partea lui și îi pasă de interesele lui, valoarea crește. Un exemplu este o situație de pe piață când o vânzătoare spune: „cartofii de astăzi nu sunt foarte buni, nu-i luați, dar roșiile sunt excelente”. Se pare că ea nu încearcă doar să-și vândă produsul cu orice preț, ci este de partea clientului, îi pasă de el și arată respect pentru alegerea lui. Avem încredere într-un astfel de vânzător, iar data viitoare vom veni să cumpărăm din nou de la el, știind că înțelege produsul, are o gamă completă de informații despre el și este de partea noastră.
  9. Loc de muncă bun si un produs bun. Cea mai bună modalitate de a crește valoarea unui produs nu este munca managerului de vânzări, ci calitatea produsului sau serviciului pe care compania îl oferă. Când un produs este cu adevărat bun, util, convenabil, oamenii vor ști cu siguranță despre el. Și vor veni din nou după el. Vor începe să funcționeze, ceea ce este mai puternic decât prezentarea oricărui manager. Prin urmare, este întotdeauna necesar să începem cu o îmbunătățire reală a calității produsului. Munca de care nu ți-e rușine se vinde întotdeauna mai bine și aduce noi clienți.
  10. Credință în marcă. Folosește ceea ce vinzi singur. Crede în produsul tău, fii loial mărcii. Este foarte ciudat să auzi de la un manager de vânzări că are acasă corpuri sanitare de la o altă marcă, și nu de la cea pe care o vinde de 10 ani. Cu cât încrederea în manager este mai mare, cu atât are mai multe oportunități de a influența cursul tranzacției. Iar atunci când un manager subminează încrederea prin acțiunile sale, de exemplu, nefolosind ceea ce vinde, valoarea scade.

Adăugarea de valoare este tehnologie

Pentru a crește valoarea ofertei tale, trebuie să o faci corect. Munca proasta este atunci cand, la finalul negocierilor, se dovedeste ca managerul de vanzari are un singur argument - un pret mic! Aceasta înseamnă că nu și-a făcut treaba la nivelul potrivit.

Adăugarea de valoare unei oferte, ca toate celelalte elemente ale vânzării, necesită o tehnologie precisă. Pentru a controla calitatea muncii, compania trebuie să implementeze standarde de vânzări care să descrie cum să crești valoarea produsului tău. Când lucrați cu clienții, puteți folosi toate modalitățile evidente și neevidente de a adăuga valoare pe care le-am descris în acest articol.

Dacă sunteți manager de vânzări, atunci acest lucru vă va fi util. Reprezentanții dvs. de vânzări ar trebui să poată răspunde la 3 întrebări în detaliu:

  1. De ce trebuie clientul să cumpere acest anumit produs sau serviciu?
  2. De ce ar trebui un client să cumpere un produs sau un serviciu de la tine?
  3. De ce ar trebui clientul să cumpere asta acum?

Este important să ne amintim citatul lui Jack Trout: „Dacă compania ta nu are un punct de diferențiere, tot ce trebuie să faci este să oferi un preț mic”. Fi diferit. Alegerea este întotdeauna între „a fi mai ieftin” sau „mai bine”. Iar clientul cântărește mereu „ce voi da” și „ce voi primi”. Viziunea și poziția clară a unui manager, cine este și ce face, împreună cu tehnici eficiente de vânzare, sporesc valoarea ofertei.

Prin urmare, atunci când angajații dvs. spun că pot vinde doar cu reducere, înseamnă că este timpul să începeți să îmbunătățiți calitatea vânzărilor: dezvoltați argumente, implementați, conduceți și implementați controlul asupra aplicării standardelor.

Efim Markovetsky, Mihail Grafsky
Clientbridge



Timp de peste 30 de ani din viața sa profesională, Oded Cowan a lucrat cu Dr. Eli Goldratt pentru a dezvolta și aplica tehnicile Teoriei Constrângerilor (TOC) în producție, lanț de aprovizionare și management de proiect în multe țări din întreaga lume.

Inginer de formare, Oded Cowan a primit o diplomă de master în cercetarea sistemelor de producție de la Institutul de Tehnologie din Israel (Tehnion) din Haifa, Israel. Oded Cowan a lucrat în organizații create de Dr. Goldratt Creativ IeșireȘi Goldratt institut, unde a fost unul dintre fondatori și parteneri. Din 2002, Oded Cowan este director internațional Goldratt scoli, o organizație lider în crearea și diseminarea cunoștințelor și practicii TOC.

Oded este un expert internațional recunoscut în TOC și autorul a numeroase articole despre instrumentele de management și managementul operațional și de proiect. Oded este coautor al cărții " Deming și Goldratt"și concepte decalog - O abordare în 10 pași pentru a obține îmbunătățirea continuă a sistemelor bazată pe conceptele Deming și Goldratt. Cartea lui Oded despre managementul producției a fost publicată recent. „Îmbunătățiți continuu” (Vreodată Îmbunătăţi), Cartea este în curs de pregătire pentru publicare în limba rusă.

Managerul este o profesie

Fiecare manager are dreptul la succes.

Nu sunt sigur că scopul „a fi un manager de succes” ca atare este întotdeauna clar definit și înțeles. Dar sunt sigur că într-un fel sau altul, orice manager se străduiește să fie considerat un bun manager și apreciat.

Managementul este o profesie.

La fel ca în orice altă profesie, calitatea managementului este determinată nu numai de capacitatea managerului de a învăța și de cunoștințele pe care le posedă. Rezultatul activităților unui manager depinde în mare măsură de caracteristicile sale personale, abilitățile, calitățile și abilitățile înnăscute. Cu toate acestea, capacitatea de a învăța și de a dobândi cunoștințe poate spori capacitatea managerului de a face o treabă mai bună.

Punctul de plecare este dorința de a se îmbunătăți.

Nu voi lua în considerare motivele care îi determină pe manageri să se străduiască pentru îmbunătățire. Vom lua asta ca pe o axiomă. Pentru a construi o structură logică, avem nevoie de o bază logică solidă. Deoarece credem că sistemele din jurul nostru sunt conduse de dorința de a deveni din ce în ce mai bune, premisa că managerii doresc să îmbunătățească performanța sistemelor ne oferă o bază atât de puternică. Afacerile care operează într-o economie liberă trebuie să ofere îmbunătățiri datorită naturii competitive a afacerii lor. Companiile inovatoare sunt conduse de inventatori care doresc să-și avanseze invențiile și antreprenori care sunt conduși de viziuni ale noilor direcții de afaceri. Chiar și organizațiile administrative și publice sunt nevoite să se îmbunătățească. Foarte popularele de astăzi Six Sigma, Lean Manufacturing și Kaizen promovează același principiu de îmbunătățire continuă care a apărut în metodologia de management al calității totale din anii 1980.

Pe baza principiului îmbunătățirii continue, putem afirma că:

Rolul unui manager profesionist este de a îmbunătăți continuu performanța sistemului de care este responsabil.

Acesta este ceea ce motivează managerii să-și facă treaba profesional; este ceea ce așteaptă conducerea lor și companiile lor de la ei. Această poziție inițială servește și ca bază pentru sistemul de motivație, bonusuri și avansare în carieră.

A deveni un manager profesionist este o decizie conștientă și o alegere personală. Din punctul meu de vedere, managerii buni au trei calități principale: capacitatea, încrederea în sine și dorința de a investi în schimbare. Managerii buni vor fi de acord cu definiția de mai sus, deoarece astfel gestionează zonele care intră în responsabilitatea lor.

Definirea rolului managerului conține câteva puncte cheie:

  • Domeniul de responsabilitate. Când un manager este desemnat să gestioneze o zonă (un subsistem sau un întreg sistem), organizația se așteaptă ca acea zonă să funcționeze fără probleme și să contribuie pozitiv la obiectivul general al companiei. Atunci când dezvoltați o viziune pentru îmbunătățire, este important să definiți clar responsabilitățile. În multe metodologii de realizare a îmbunătățirii, autoritatea persoanei care implementează metodologia este limitată și, prin urmare, există pericolul ca doar o mică parte din rezultatele așteptate sau posibile să fie atinse.
  • Indicatori de nivel de activitate. Fiecare zonă și fiecare subsistem aduce o contribuție specifică la atingerea scopului organizației. În orice organizație există indicatori formali sau informali ai nivelului de performanță, iar dacă nu există, atunci aceștia trebuie dezvoltați pentru a facilita îmbunătățirile. Necesitatea de a avea metrici oficializate pentru toate domeniile cheie determină tot mai multe companii să utilizeze carduri de punctaj echilibrat (BSC) pentru a evalua nivelul de performanță în raport cu indicatorii cheie de performanță (KPI). Trecerea la un sistem de carte de punctaj echilibrat a stabilit importanța influenței indicatorilor nivelului de activitate a unei regiuni sau subsistem asupra formării unui comportament corect și asupra alegerii direcției de eforturi a managerilor locali. Putem pune la îndoială validitatea sau necesitatea unui anumit KPI, dar cu siguranță susținem însăși ideea de a crea o cultură de management legată de nivelurile de performanță ale zonelor de responsabilitate sau ale subsistemelor.
  • Îmbunătăţire. „Orice îmbunătățire este o schimbare, dar nu orice schimbare este o îmbunătățire.” Aceasta este o afirmație bine cunoscută. „Îmbunătățirea” înseamnă mutarea sistemului către obiectivul său. KPI-urile sunt introduse pentru a oferi o legătură între strategia pe termen lung a întregului sistem și acțiunile și deciziile locale pe termen scurt luate la nivelul fiecărui subsisteme. Cu ajutorul KPI-ului, managementul superior determină nivelul dorit de performanță. În multe cazuri, KPI este un indicator cu limite clar definite care indică dacă nivelul de performanță este bun, satisfăcător sau nesatisfăcător. Atunci când un indicator raportează un nivel nesatisfăcător de performanță, managerii sunt așteptați să ia măsuri pentru a îmbunătăți situația pentru a îmbunătăți nivelul de performanță cel puțin la un nivel satisfăcător și apoi să facă pași și eforturi suplimentare pentru a atinge un nivel bun sau chiar excelent.
  • Îmbunătățiri continue. Prin definiție, rolul unui manager îl solicită să îmbunătățească continuu nivelul de performanță al sistemului de care este responsabil. Aceasta înseamnă un angajament de a nu înceta să încerci să găsești cele mai bune moduri asigurând o funcționare mai lină a sistemului pentru a atinge niveluri mai ridicate de performanță. Cu mulți ani în urmă am lucrat cu directorul uneia dintre fabricile unei mari intreprindere de constructii de masiniÎn Marea Britanie. Era la începutul lui 60 de ani - energic, foarte carismatic și un lider remarcabil. Odată mi-a spus: "În fiecare zi, când vin la fabrică, aduc cu mine o idee care vizează îmbunătățirea sistemului. În ziua în care nu am nimic de oferit, îmi voi da demisia." El a spus asta destul de serios. Acesta este un exemplu de angajament puternic al unui manager față de îmbunătățirea continuă.

Aceste patru roluri de manager de componente sunt indisolubil legate de modul în care sistemele funcționează astăzi. Vreau să ofer o metodologie, instrumente și câteva soluții generale de aplicație care pot spori capacitatea managerilor de a-și îndeplini mai bine rolul. Asta nu înseamnă că criticăm modul în care guvernează în prezent. Viziunea noastră este să mergem înainte! Dacă scopul este de a obține îmbunătățiri, managerii pot lua în considerare acele practici de management care le vor aduce rezultate mai bune (și sperăm mai rapide).

Dorința ca fiecare sistem să atingă un nivel mai ridicat de performanță indică în mod clar o convingere naturală că sistemul poate obține întotdeauna rezultate mai bune (chiar dacă în prezent funcționează bine).

Figura 1: Nivelul istoric al activității sistemului și așteptările de îmbunătățire a nivelului de activitate

În sistemele care au rezultate măsurabile de performanță, așteptările pentru niveluri mai ridicate de performanță se pot baza pe experiențele anterioare specifice. Dacă vorbești cu oameni care lucrează în producție, aceștia nu vor avea probleme să-ți spună care este productivitatea medie (cum o numesc ei) a fabricii sau a site-ului lor. „Producem 60 de pompe pe zi”, mi s-a spus la o fabrică. Când sunteți întrebat câte pompe pot produce într-o zi foarte bună, puteți auzi răspunsul: „80!” Și, în cele din urmă, pot recunoaște că au produs 90 sau chiar 100 de pompe pe zi. Foarte rar și în circumstanțe unice - dar asta s-a întâmplat. Pe baza acestui fapt, putem concluziona că sistemul poate funcționa mai bine.

Diferența dintre nivelul actual de activitate și nivelul superior de activitate pe care credem că sistemul îl poate atinge creează un „decalaj”. Prezența unui „decalaj” este un fenomen pozitiv și o condiție necesară pentru asigurarea procesului de îmbunătățire. Ruptura vă oferă energia și rezistența pentru a face îmbunătățiri. Unii manageri fac aceste îmbunătățiri așteptând recompense sau recunoaștere din partea conducerii și a proprietarilor de sistem, alții pur și simplu pentru că un astfel de comportament este o parte integrantă a caracterului lor.

Având în vedere că decalajul există și că managerii doresc să se îmbunătățească, putem concluziona că managerii vor căuta o abordare adecvată pentru a atinge niveluri mai ridicate de performanță. Există multe abordări pentru obținerea de îmbunătățiri; unele sunt bazate pe intuiție și „dezvoltate în casă” – în cadrul unei organizații, altele sunt predate în instituții de învățământ sau există ca produs comercial pe piață. Putem privi aceste abordări din două puncte de vedere extreme: ca o abordare de improvizație și ca o abordare sistematică. Ambele sunt necesare pentru organizație, deoarece acestea sunt două cerințe obligatorii pentru îndeplinirea rolului de manager: să asigure un nivel de activitate a sistemului care să fie recunoscut ca bun - acum și în viitor. În timp ce asigurarea unei bune performanțe a sistemului pe termen scurt necesită abilități de improvizație și de stingere a incendiilor, asigurarea unei performanțe îmbunătățite în viitor necesită o abordare sistematică. În realitate, însă, termenul scurt este de obicei mai important decât termenul lung. Cu toate acestea, eșecul managerilor de a-și pregăti aria de responsabilitate pentru provocările viitoare le poate împiedica în cele din urmă dorința de a fi recunoscuți ca manageri de succes.

Sunt necesare îmbunătățiri atunci când devine evident că nivelul actual de performanță este nesatisfăcător. În acest sens, managerul este de așteptat să ia unele măsuri. Improvizația și abordarea sistematică par să fie în conflict una cu cealaltă, deoarece managerii sunt forțați să aleagă între ele. Această idee se formează pentru că, în realitate, managerii nu au suficient timp pentru ambele abordări, nu au suficiente resurse și de foarte multe ori nu există soluții gata făcute și dovedite care să le permită să folosească ambele tactici.

Deoarece o abordare managerială a îmbunătățirii este atât de critică pentru dezvoltarea soluțiilor, aș dori să introduc diferența conceptuală dintre improvizație și o abordare sistematică prin aplicarea Thundercloud, unul dintre principalele instrumente ale proceselor de gândire TOC. Grafic, „norul” este o diagramă din cinci blocuri care ajută la formularea unei înțelegeri a problemei:

Figura 2: Diagrama logică Storm Cloud

Tocmai am descris două abordări conflictuale pe care managerii le pot urma. Scriem o abordare în blocul D, cealaltă în blocul D.” Aceste blocuri reprezintă decizii și acțiuni.

Fiecare dintre aceste două abordări este valabilă. Ambele există în realitatea managementului și ambele s-au dovedit că funcționează în practică și beneficiază managerii și zonele aflate sub responsabilitatea lor. De fapt, fiecare dintre abordări joacă propriul rol și are propria sarcină de management - obținerea unui anumit rezultat tangibil sau implementarea unei strategii care este esențială pentru atingerea unui obiectiv de management. Strategiile sau rezultatele fiecărei tactici sunt înregistrate în blocurile B și C.

Improvizația (blocul D) este modul de lucru care asigură obținerea unor rezultate pe termen scurt. Zona de responsabilitate a managerului trebuie să performeze și să funcționeze în conformitate cu așteptările conducerii superioare sau în conformitate cu angajamentele față de partenerii externi ai companiei (Blocul B). Un exemplu tipic ar fi cazul în care un client important amenință că își va pune capăt relației de afaceri cu compania dacă comanda lor, deja întârziată, nu este expediată imediat!

Această conexiune logică este reprezentată după cum urmează:

Figura 3: „Storm Cloud”; conexiune logică B-D

Această relație logică afirmă că, pentru a se asigura că o zonă funcționează conform așteptărilor pe termen scurt, managerii trebuie sa improviza.

Pe de altă parte, putem formula logica unei abordări sistematice:

Figura 4: „Nor de furtună”; conexiune logică C-D’

Această conexiune logică prevede că pentru a vă pregăti zonele de responsabilitate pentru execuție sarcini complexeîn viitor, managerii trebuie sa utilizați o abordare sistematică. Aceștia trebuie să înțeleagă cu atenție motivele nivelului actual - insuficient de performanță, să planifice și să implementeze inițiative și proiecte de mini-îmbunătățire care vizează atingerea unor niveluri mai ridicate de performanță în viitor.

Ambele părți ale norului au argumente puternice pentru a susține logica lor convingătoare, despre care vom discuta, dar mai întâi trebuie să completăm diagrama. Am afirmat că ambele strategii (B și C) sunt importante și necesare pentru atingerea scopului managerial. Managerii vor să fie recunoscuți ca fiind de succes. Acceptând să-și asume rolul de manager, aceștia și-au luat angajamentul de a îmbunătăți continuu performanța zonei lor și, prin urmare, trebuie să se asigure atât de obținerea rezultatelor pe termen scurt, cât și de îmbunătățirea continuă.

Acum avem un „nor” complet:

Figura 5: Storm cloud pentru rezolvarea și îmbunătățirea problemelor

Înțelegerea „Storm Cloud”

Pentru a înțelege mai bine esența „Thundercloud”, puteți folosi analogia unei ședințe de judecată. Să ne imaginăm că A este judecător. Doi manageri îi cer să asculte opiniile lor diferite și să determine care dintre ele este corectă. Primul manager pledează pentru o abordare improvizațională, al doilea pentru o abordare sistematică. Primul susține că „improvizația este singura modalitate de a funcționa pe termen scurt, întrucât acțiunile întreprinse sunt rapide, iar experiența muncii din trecut le dovedește incontestabil eficacitatea”. Al doilea manager afirmă că "deși acțiunile improvizate produc rezultate, efectul lor este de scurtă durată. După o zi sau două, aceste acțiuni vor fi uitate și, deoarece nu am abordat cauza principală, aceleași probleme vor reapărea din nou". „Pentru a rezolva aceste probleme o dată pentru totdeauna, trebuie să adoptăm o abordare sistematică”.

Al doilea argument mai precizează că dacă se adoptă abordarea improvizațională (D), atunci strategia de pregătire pentru sarcinile viitoare (C) nu va fi implementată și, prin urmare, scopul managerial nu va fi atins. În același timp, un manager care susține o abordare improvizațională va afirma pe bună dreptate că „în timp ce inițiativele de îmbunătățire sunt planificate și implementate, problemele de zi cu zi vor continua să dăuneze atât domeniului, cât și managerilor săi”. Aceasta înseamnă că dacă se aplică D, B nu va fi atins. Iar dacă B nu este atins, propriul loc de muncă al managerului poate fi în pericol. Mulți manageri ar fi putut auzi următoarele de la conducerea lor: „Dacă nu faceți față provocărilor de astăzi. , nu va trebui să vă faceți griji pentru viitor, pentru că nu veți avea viitor în compania noastră...”

Așadar, ne confruntăm cu o dilemă serioasă în ceea ce privește modul de a face îmbunătățiri - improvizație sau o abordare sistematică?

Judecătorul A nu vrea să găsească un compromis între cei doi conditiile necesare- rezultate de performanță pe termen scurt și pe termen lung, deoarece ambele sunt elemente ale definiției a ceea ce este un manager bun și de succes. Mai mult, în viața reală, managerii găsesc modalități de a rezolva această dilemă. Cum se întâmplă asta în compania dumneavoastră? Care este atitudinea ta generală față de planificare și improvizație?

Pentru a găsi soluții, este necesar să descoperim cauzele conflictului conceptual și să le punem în discuție.

De exemplu, judecătorul A ar putea spune: „O persoană nu poate face pe amândouă – improvizația și o abordare sistematică necesită abilități și capacități diferite. Așa că să lăsăm sarcinile operaționale în responsabilitatea departamentelor de producție și logistică și să creăm o unitate organizațională specială care se va ocupa de viitor”. Acesta este motivul pentru care vedeți departamente de planificare strategică, centre de performanță etc. în organizații. Distribuirea responsabilităților între diferite unități funcționale poate atenua situația, dar nu rezolvă întotdeauna dilema, ci transformând-o în conflicte între indivizi și departamente din cadrul organizației.

În cazul nostru, suntem încrezători că există o soluție la această dilemă și poate fi aplicată de orice manager care dorește să învețe această soluție și să o implementeze. Soluția se numește „Control conform principiilor Teoriei Constrângerilor”.

Teoria constrângerilor propune o metodologie și mecanisme de implementare a deciziilor de management bazate pe o abordare sistematică, care să asigure în același timp și obținerea rezultatelor necesare pe termen scurt.

Ne concentrăm pe cele două motive principale care provoacă această dilemă – „nu am timp” și „chiar dacă aș avea timp, nu știu ce să fac”. Aceasta înseamnă că conflictul este cauzat de lipsa a două resurse de management - timp și cunoștințe.

La început, va trebui să investim puțin timp pentru a pune bazele cunoștințelor pentru direcția pe care am luat-o. Implementarea soluțiilor va începe să producă îmbunătățiri imediate, punând în același timp bazele pentru îmbunătățiri continue prin procesul POOGI (Process Of On-Going Improvement). Pe măsură ce implementarea progresează, problemele de zi cu zi vor fi abordate sistematic, eliberând capacitatea, energia și dorința de a aborda probleme mai profunde. Trebuie să ne asigurăm că fiecare pas și fiecare element al deciziilor noastre dă roade prin îmbunătățirea nivelului de performanță al zonei în aria de responsabilitate a fiecărui manager.