Teorii ale motivației de Maslow și Herzberg. Teoria nevoilor dobândite a lui McClelland

Instituția de învățământ de învățământ profesional superior bugetar de stat federal

„Academia Agricolă de Stat Yakut”

Facultatea de Economie

Departamentul „Management”

Caracteristicile teoriilor de fond ale motivaţiei.

Completat de: student anul II

Grupe bărbați-12 (b)

Yakovleva Alina

Verificat de: Samsonova I.V.

Yakutsk 2013

Introducere

Teoriile moderne ale motivației

Teoria lui K. Alderfer

V. Teoria așteptării lui Vroom

Modelul Porter-Lawler

Concluzie

Referințe

Introducere

Sarcina principală a managementului este de a crea motivație. Motivația este procesul (și rezultatul) de a încuraja angajații să atingă obiectivele organizaționale.

Cea mai bună realizare a obiectivelor organizației - obținerea de rezultate - are loc atunci când recompensa aduce satisfacție, adică. se dovedește a fi suficient. Gradul de satisfacție care permite unui angajat să obțină rezultate este principalul factor de motivare. Pentru a afla cum apare satisfacția față de recompense, trebuie să înțelegeți care sunt nevoile oamenilor pe care îi gestionați.

În legătură cu această sarcină, se disting două puncte de vedere asupra motivelor activității angajatului. Prima reunește așa-numitele „teorii de fond ale motivației”, care se bazează pe încercări de sistematizare și descriere a nevoilor individuale care influențează cel mai semnificativ atitudinea față de muncă, apoi, după ce le-au identificat pe cele mai puternice, conturează mijloacele și procedurile pentru satisfacția lor. Al doilea punct de vedere, sau „teoriile procesului de motivare”, fără a nega rolul nevoilor, adaugă ideea că dăruirea și diligența ridicată a unui angajat nu depind doar de remunerația angajatului, ci sunt determinate de procesul de muncă în sine. Condițiile în care se desfășoară munca și, cel mai important, percepția și evaluarea subiectivă a acestor condiții, sunt factori mai importanți ai motivației.

Scopul meu munca de curs este, luarea în considerare și studiul „teoriilor de fond ale motivației”. Relevanța temei constă în faptul că ne permite să relevăm stadiul de bază în evoluția dezvoltării teoriilor motivației.

Se știe că conceptul de motivație este unul dintre cele cheie în management. Un număr mare de oameni de știință s-au dedicat rezolvării acestei probleme.

Teoriile moderne ale motivației

Un studiu sistematic al motivației din punct de vedere psihologic nu ne permite să stabilim exact ce motivează o persoană să muncească. Cu toate acestea, cercetarea comportamentului uman la locul de muncă oferă câteva explicații generale ale motivației și permite crearea de modele pragmatice de motivare a angajaților la locul de muncă. Rezultatele acestor studii sunt discutate în principal în restul acestui capitol.

Noi impartim diverse teorii motivarea în două categorii: de fond și procedural.

TEORIILE DE CONȚINUT ALE MOTIVAȚIEI se bazează pe identificarea acelor motivații interne (numite nevoi) care îi fac pe oameni să acționeze într-un fel și nu altul. În acest sens, vor fi descrise lucrările lui Abraham Maslow, David McClelland și Frederick Herzberg. Teoriile mai moderne ale PROCESULUI ALE MOTIVAȚIEI se bazează în primul rând pe modul în care oamenii se comportă pe baza percepțiilor și cognițiilor lor. Principalele teorii ale procesului pe care le vom analiza sunt teoria așteptării, teoria echității și modelul de motivație Porter-Lawler.

Este important de înțeles că, deși aceste teorii diferă pe o serie de aspecte, ele nu se exclud reciproc. Dezvoltarea teoriilor motivației a fost în mod clar mai degrabă evolutivă decât revoluționară. După cum sa menționat mai sus, acestea nu sunt doar teorii turn de fildeș. Ele sunt utilizate eficient în rezolvarea problemelor zilnice de motivare a oamenilor să lucreze eficient. Prin urmare, în fiecare caz vom indica pe scurt domeniul de aplicare a acestei teorii în practica managementului.

Pentru a înțelege sensul teoriei conținutului sau al motivației procesului, trebuie mai întâi să înțelegeți sensul conceptelor fundamentale; nevoi și recompense.

Nevoi primare și secundare

Psihologii spun că o persoană experimentează o NEVOIE atunci când simte din punct de vedere fiziologic sau psihologic lipsa a ceva. Deși o anumită persoană la un anumit moment poate să nu aibă o nevoie în sensul de a o simți în mod conștient, există anumite nevoi pe care fiecare persoană le poate simți. Teoriile de conținut ale motivației reprezintă încercări de a clasifica aceste nevoi umane universale în anumite categorii. Nu există încă o identificare universal acceptată a anumitor nevoi. Cu toate acestea, majoritatea psihologilor sunt de acord că nevoile pot fi, în principiu, clasificate ca primare și secundare. NEVOILE PRIMARE sunt de natură fiziologică și, de regulă, înnăscute. Exemplele includ nevoia de hrană, apă, nevoia de a respira, somn și nevoi sexuale. NEVOILE SECUNDARE sunt de natură psihologică. De exemplu, nevoile de succes, respect, afecțiune, putere și nevoia de a aparține cuiva sau ceva. Nevoile primare sunt determinate genetic, în timp ce nevoile secundare sunt de obicei recunoscute prin experiență. Deoarece oamenii au experiențe dobândite diferite, nevoile secundare ale oamenilor diferă în într-o măsură mai mare decât cele primare.

NEVOI ȘI COMPORTAMENT MOTIVAȚIONAL. Nevoile nu pot fi observate sau măsurate direct. Existența lor poate fi judecată doar după comportamentul oamenilor. Psihologii, observând 3 persoane, au stabilit că nevoile servesc drept motiv pentru acțiune.

Când o nevoie este simțită de o persoană, aceasta trezește în el o stare de aspirație. Nevoia este un sentiment de lipsă a ceva care are o anumită direcție. Este o manifestare comportamentală a unei nevoi și este concentrată pe atingerea unui scop. Scopurile în acest sens sunt ceva care este perceput ca un mijloc de satisfacere a unei nevoi. Când o persoană atinge un astfel de obiectiv, nevoia sa este satisfăcută, parțial satisfăcută sau nesatisfăcută. De exemplu, dacă simți nevoia unui loc de muncă provocator, acest lucru te poate motiva să încerci să atingi obiectivul de a obține un loc de muncă care să-l ofere. Odată ce obții o astfel de poziție, s-ar putea să descoperi că munca acolo nu este de fapt atât de dificilă pe cât credeai. Acest lucru vă poate determina să munciți mai puțin din greu sau să căutați un alt loc de muncă în care nevoia dvs. va fi satisfăcută. Figura 13.3 prezintă acest tip de comportament.

Gradul de satisfacție obținut în urma atingerii unui scop influențează comportamentul unei persoane în circumstanțe similare în viitor. În general, oamenii tind să repete comportamentul pe care îl asociază cu satisfacția nevoilor și să evite comportamentul care este asociat cu o satisfacție insuficientă. Acest fapt este cunoscut sub numele de LEGEA REZULTATELOR. Paul Lawrence și Jay Lorsch notează:

Pe măsură ce o persoană încearcă să-și rezolve problemele, anumite tipuri de comportament sunt recompensate într-un fel. În același timp, oamenii își amintesc cum au reușit să facă față unei anumite probleme. În consecință, data viitoare când o persoană întâmpină o problemă, el încearcă să o rezolve într-un mod deja încercat și testat. În timp, pe măsură ce unele dintre comportamente sunt recompensate în mod constant, persoana învață să se bazeze pe ele.

Continuând exemplul nostru, observăm: dacă vedeți că, stabilindu-vă o sarcină, vă satisfaceți nevoia de muncă semnificativă, vă veți strădui și veți căuta sarcini similare în viitor.

Deoarece nevoile îi motivează pe oameni să-și caute satisfacția, managerii trebuie să creeze situații care să permită oamenilor să simtă că își pot satisface nevoile prin tipul de comportament care duce la atingerea obiectivelor organizaționale. De exemplu, amintiți-vă descrierea din capitolul 3 a unei situații în care introducerea tehnologiei de exploatare a cusăturii lungi în minele de cărbune a distrus grupuri de lucru independente și i-a lipsit pe mineri de relații interpersonale strânse. Acesta este un exemplu de modul în care caracteristicile situației de muncă și sarcinile aferente pot influența satisfacerea nevoilor. Tehnologie nouă De asemenea, nu le-a oferit minerilor un sentiment de finalizare și semnificație în munca pe care o făceau, deoarece cu noua metodă, fiecare miner a efectuat o mică parte din procesul general de extracție a cărbunelui. În consecință, oamenii nu au avut ocazia să-și demonstreze toate abilitățile. Ca urmare, disciplina de producție s-a înrăutățit, absenteismul și fluctuația forței de muncă au crescut, iar productivitatea muncii a scăzut. Aceste probleme au dispărut de la sine atunci când administrația a modificat atât de mult procesul de producție încât tehnologia nu a mai intrat în conflict cu nevoile oamenilor.

DIFICULTATEA DE MOTIVARE PRIN NEVOI. Este important de reținut că nu toți lucrătorii au o nevoie mare de realizare și independență și sunt similari cu minerilor din exemplul descris mai sus. Toți oamenii au amprente diferite, iar caracterele oamenilor sunt o combinație de trăsături foarte diferite. Rezultă că există o mare varietate de nevoi umane specifice, acele scopuri care, după fiecare persoană, duc la satisfacerea nevoilor sale, precum și tipuri de comportament în atingerea acestor obiective.

Analizând această problemă, Stephen Carroll și Gekri Tosi notează: „Structura nevoilor unei persoane este determinată de locul său în structura socială sau de experiențele anterioare. În consecință, există multe diferențe între oameni în raport cu nevoile care sunt importante pentru ei. Ceea ce este și mai important este faptul că există multe modalități și mijloace de a satisface o nevoie de un anumit tip. De exemplu, nevoia de aprobare a unei persoane poate fi satisfăcută prin recunoașterea acestuia ca cel mai bun angajat al departamentului. Iar a satisface o nevoie similară a altcuiva înseamnă a recunoaște stilul hainelor sale ca fiind cel mai bun, declarând tuturor că se îmbracă mai bine decât alții din grup.

Modul specific în care o persoană își poate satisface nevoia specifică este determinat de el pe baza experienței sale de viață. Învățăm din experiență că unele situații sunt mai dezirabile (recompensate) decât altele și ne străduim pentru ele. Încercăm să evităm alte situații.

Astfel, creând locuri de muncă cu mai mult sarcini complexe iar responsabilitatea mai mare are un efect motivațional pozitiv pentru mulți lucrători, dar nu pentru toți. Un lider trebuie să țină mereu cont de elementul întâmplării. Pentru motivarea oricui cel mai bun mod. Ceea ce funcționează pentru a motiva unii oameni poate să nu funcționeze pentru alții. În plus, organizațiile, prin natura lor, complică implementarea practică a teoriilor motivației orientate către individ. Interdependența locurilor de muncă, lipsa de informații despre performanța indivizilor și schimbările frecvente ale responsabilităților postului datorate îmbunătățirilor tehnologiei, toate adaugă la complexitatea motivației. În analiza problemelor de motivație, ne vom referi la utilizarea recompenselor pentru a motiva oamenii să performeze eficient. Când vorbim despre motivație, cuvântul „recompensă” are un sens mai larg decât doar banii sau plăcerea cu care cuvântul este cel mai adesea asociat.

Clasificarea și caracteristicile teoriilor moderne ale motivației

În prezent, există 3 grupuri principale de teorii ale motivației:

iniţială,

procedural.

Teoriile originale ale motivației

Teoriile inițiale ale motivației se bazează pe utilizarea unor simple stimulente coercitive și stimulente materiale și morale pentru lucrători.

Teoria „morcovilor” și „bețișoarelor” (motivația pozitivă și negativă) este larg cunoscută, conform căreia angajații știu clar de ce

pot fi răsplătiți sau pedepsiți.

Teoria lui „X” și „Y” este o dezvoltare a teoriei „morcovului” și „bătonului”

D. McGregor. Această teorie include două concepte opuse (vezi Tabelul 1).

Tabelul 1. Teoria motivației a lui D. McGregor

„X” „Y” Nevoile biologice predomină în motive; O persoană nu-i place să muncească, așa că forța de muncă trebuie rațională și oamenii forțați să muncească; Persoana preferă să muncească pentru a fi controlată, încearcă să nu-și asume responsabilitatea, are ambiții relativ scăzute și vrea să fie într-o situație de siguranță; Calitatea muncii este scăzută, așa că este necesar un control strict constant. Motivele sunt dominate de nevoile sociale și de dorința de a lucra bine; Pentru o persoană, munca poate fi o sursă de plăcere, sau poate fi o pedeapsă, în funcție de condiții; De obicei, o persoană este pregătită să-și asume responsabilitatea; Mulți oameni sunt dispuși să-și folosească cunoștințele și experiența în munca lor; Contactele externe și amenințarea cu pedeapsa nu sunt principalele stimulente; Cele mai importante recompense sunt legate de satisfacerea nevoilor de auto-exprimare. Principalul stimulent:constrângere. Stimul auxiliar:stimulent financiar Principalele stimulente:autoafirmare; încurajarea morală și materială. Stimulente auxiliare: constrângere.

Conform teoriei lui „X” și „Y”, atunci când motivăm angajații, este necesar să se țină cont de starea nivelului lor de conștiință. Managerii ar trebui să se străduiască să dezvolte un grup, dacă acesta nu este suficient de motivat, de la starea „X” la starea „Y”.

Teoria „Y” a fost dezvoltată în lucrările lui W. Siegert și L. Lang, care au remarcat importanța conștientizării, a libertății de acțiune și a semnificației locului de muncă al angajatului pentru motivarea activității sale de muncă.

Teoria lui „X” și „Y” a fost dezvoltată în continuare în lucrările lui V. Ouchi, care a fundamentat importanța echipei în motivare. Principalele prevederi ale teoriei „Z” a motivației de V. Ouchi sunt prevederile privind combinarea nevoilor sociale și biologice în motivele angajaților și preferința acestora de a lucra în grup și de a aplica metoda de luare a deciziilor în grup.

Astfel, un angajat bun preferă să lucreze în grup și să aibă obiective de performanță stabile pe termen lung.

Lucrătorii descriși de teoriile „X”, „Y” și „Z” formează diferite grupuri de oameni și preferă diferite motive de comportament și stimulente pentru muncă. De regulă, într-o întreprindere sunt reprezentate toate tipurile de oameni, iar aplicarea unuia sau altuia concept de motivație este determinată de proporția lucrătorilor de un anumit tip în grup.

Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe identificarea nevoilor care îi determină pe oameni să acționeze într-un anumit mod. Cele mai cunoscute sunt teoriile lui A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg. Fiecare dintre autori oferă propria sa clasificare a nevoilor care au cel mai mare impact asupra activității de muncă a unei persoane. Conform teoriilor de fond, managementul motivației în muncă constă în identificarea nevoii dominante a unei persoane și dezvoltarea măsurilor pentru satisfacerea acesteia (vezi Fig. 1).

La baza lor, teoriile de fond sunt aproape una de alta. Principala lor diferență constă în atitudinea lor față de nevoile primare (conform lui Maslow). McClelland credea că, de regulă, aceste nevoi în situația de astăzi au fost deja satisfăcute, iar Herzberg credea că sunt semnificative doar dacă sunt realizate pe nedrept. În ceea ce privește nevoile secundare (nivele mai înalte de motivație), în ciuda diferențelor de formulare, toți cei trei autori ai teoriilor de fond au fost de acord că acestea influențează activ comportamentul uman.

Principalele dezavantaje ale acestui grup de teorii sunt că în viața reală manifestarea nevoilor nu se realizează într-o secvență ierarhică strictă, ci este derivată din mulți factori situaționali. Cu toate acestea, meritul incontestabil al creatorilor teoriilor luate în considerare este că au identificat nevoile ca factor de motivație personală și au încercat să clasifice nevoile și să stabilească relația lor. Clasificarea nevoilor în primare și secundare este susținută de majoritatea cercetătorilor moderni, dar încă nu există o clasificare unică, general acceptată.

A. Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow

Conform acestei teorii, comportamentul uman este determinat de nevoi, care pot fi împărțite în cinci grupe și aranjate într-o structură strict ierarhică (vezi Fig. 2).

Orez. 2. Modelul motivațional al lui A. Maslow

Conform definiției lui A. Maslow, o persoană este o „creatură care dorește veșnic”: atunci când o nevoie inferioară este satisfăcută, una superioară devine dominantă. În consecință, în ceea ce privește puterea de influență asupra comportamentului angajatului, nevoile dominante vor fi cele situate direct deasupra nevoilor doar satisfăcute.

Cu toate acestea, după cum arată practica, nivelurile ierarhice nu sunt pași discreti. Oamenii tind să înceapă să-și caute locul în comunitate cu mult înainte ca nevoile lor de siguranță să fie îndeplinite sau nevoile lor fiziologice să fie pe deplin satisfăcute.

Teoria lui K. Alderfer

Clayton Alderfer a grupat nevoile umane în trei grupuri:

Nevoi de existență;

Nevoi de comunicare;

Nevoile de creștere.

Grupurile de nevoi ale acestei teorii se corelează cu grupurile de nevoi ale teoriei lui A. Maslow. Nevoile de existență includ nevoile de siguranță și nevoile fiziologice; grup de nevoi de comunicare - apartenență și implicare; nevoi de creștere – nevoi de autoexprimare.

Totuși, spre deosebire de teoria lui A. Maslow, K. Alderfer consideră că mișcarea merge în ambele direcții: în sus, dacă nevoia nivelului inferior nu este satisfăcută și în jos, dacă nevoia nivelului superior nu este satisfăcută. .

K. Alderfer numește procesul de ridicare a nivelurilor nevoilor proces de satisfacere a nevoilor, iar procesul de deplasare în jos procesul de frustrare, adică. înfrângere în efortul de a satisface nevoia (vezi Fig. 3)

Orez. 3. Schema de ascensiune și inversare a ierarhiei nevoilor lui K. Alderfer

Teoria nevoilor a lui D. McClelland

D. McClelland identifică trei nevoi care au cel mai mare impact asupra eficienței unui angajat: putere, succes, implicare (vezi Tabelul 2).

Tabelul 2. Teoria nevoilor a lui D. McClelland

NevoiScurte caracteristiciManagementul motivatiei1. Participare Încercarea de relații prietenoase, interacțiune activă cu colegii și clienții. Oferirea muncii cu capacități largi de comunicare și informarea constantă despre reacțiile celorlalți la acțiunile lor. 2. Realizări. Luptă pentru independență în muncă, responsabilitate personală pentru rezultatele obținute. Delegare de autoritate, domeniu de activitate independent. 3. Putere Dorința de a influența alți oameni, de a controla resursele și procesele. Includerea în rezerva de personal, planificarea carierei, formarea.

Nevoile de participare, realizare și putere în conceptul lui D. McClelland nu se exclud reciproc: manifestarea influenței acestor nevoi asupra comportamentului uman depinde puternic de influența lor reciprocă.

Teoria motivaţiei a lui F. Herzberg

În literatura de specialitate, teoria motivației a lui F. Herzberg este adesea numită teoria igienei motivaționale sau teoria „omului social”. F. Herzberg a identificat două grupuri de stimulente pentru intensificarea activității de muncă a unei persoane: igienice, motivaționale (vezi Tabelul 3). Motivele de igienă sunt motive care creează starea de spirit pentru muncă; ele pot fi atât motivatoare, cât și demotivatoare ale activității de muncă.

Scopul managerului este de a crea condiții pentru ca factorii de igienă să devină motivatori ai activității de muncă. F. Herzberg consideră factorii motivatori ca fiind cei care contribuie întotdeauna la creșterea eficienței lucrătorilor.

Tabelul 3. Modelul lui F. Herzberg

Factori de igienă Factori motivatori (motivatori) Salariu; Beneficii sociale; Conditii de lucru; Stare; Clima la întreprindere; Atmosfera de lucru, mediu; Atitudine față de superiori și colegi. Muncă interesantă: întrebări interesante, versatilitate, oportunitate de a-ți îmbunătăți cunoștințele; Independență și autoritate, propriul domeniu de activitate; Oportunitatea de a obține rezultate tangibile; Recunoașterea realizărilor, exprimată în venituri sporite, puteri, grad de dificultate a sarcinilor atribuite; Formarea profesională și dezvoltarea profesională ca proces continuu.

În consecință, dacă eliminăm factorii de nemulțumire a angajaților față de mediul de lucru, atunci este posibil să se formeze motivele activității sale de muncă folosind factori de satisfacție în muncă.

Tabelul 4 prezintă principiile de bază ale îmbogățirii conținutului muncii pentru a motiva activitatea de muncă.

Tabelul 4. Principii de îmbogățire a conținutului lucrării după F. Herzberg

Principiul Factori motivaționali implicați1. Eliminați unele controale menținând în același timp responsabilitatea. Responsabilitate și simț de realizare. 2. Creșteți responsabilitatea angajaților pentru rezultatele muncii lor. Responsabilitate și recunoaștere. 3. Alocați angajatului un bloc complet de lucru (parte, departament etc.). Responsabilitate, sentiment de realizare și recunoaștere. 4. Oferă-i angajatului autoritate suplimentară. Responsabilitate, sentiment de realizare și recunoaștere. 5. Consultați-vă periodic cu angajatul însuși, și nu cu superiorul său imediat. Recunoaștere internă, stima de sine. 6. Oferiți angajatului sarcini noi, din ce în ce mai dificile. Creștere și formare profesională. 7. Atribuiți angajaților sarcini care necesită cunoștințe și abilități speciale. Responsabilitate, dezvoltare profesională și pregătire.

Grupurile de nevoi propuse de diferiți autori ai teoriilor de fond sunt destul de clar corelate între ele (vezi Fig. 4).

Teoriile proceselor ale motivației

Teoriile procesului ale motivației se bazează pe presupunerea că comportamentul unui individ este o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale asociate cu o anumită situație și consecinte posibile tipul de comportament pe care l-a ales.

Există trei teorii procedurale principale:

Teoria așteptării;

Teoria justiției;

Teoria întăririi.

V. Teoria așteptării lui Vroom

Se bazează pe principiul că, cu cât așteptările unui angajat sunt îndeplinite mai mult, cu atât munca lui va fi mai eficientă. V. Vroom identifică 3 așteptări principale ale unui angajat în procesul de muncă: ca eforturile sale de muncă să aducă rezultate concrete, conform cărora va primi recompensa așteptată (vezi Fig. 5).

Orez. 5. Modelul motivației lui V. Vroom

Valenta este gradul perceput de satisfactie relativa (insatisfactie) care apare la primirea unei recompense. Dacă nu există o legătură directă între efortul depus și rezultatele obținute, atunci motivația se va slăbi.

Teoria justiţiei a lui S. Adams

Conform teoriei echității, oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și apoi îl raportează la recompensele altor oameni care fac o muncă similară.

Dacă o comparație arată că un coleg a primit mai multă compensație pentru aceeași muncă, atunci angajatul se confruntă cu stres psihologic; pentru a restabili dreptatea, este necesar fie să se schimbe nivelul de efort depus, fie să se schimbe recompensa.

Experții notează că, de obicei, atunci când oamenii cred că nu sunt plătiți în plus, încep să lucreze mai puțin intens. Dacă simt că sunt plătiți în plus, este mai puțin probabil să-și schimbe comportamentul și activitățile.

B. Teoria lui Skinner a îmbunătățirii motivației

Arată dependența motivației angajaților de experiența lor trecută.

Conform teoriei lui B. Skinner, prezența stimulilor determină la o persoană un anumit comportament, în funcție de consecințele căruia se repetă sau nu. Repetările repetate ale acelorași rezultate duc la formarea unei anumite atitudini comportamentale la o persoană.

Modelul Porter-Lawler

L. Porter și E. Lawler au combinat elemente ale teoriei așteptării și ale teoriei justiției în teoria motivației lor (vezi Figura 6).

Orez. 6. Modelul integrativ Porter-Lawler

Conform modelului, rezultatele obținute depind de eforturile depuse, de abilitățile și caracteristicile unei persoane, precum și de conștientizarea acesteia asupra rolului său în procesul muncii. Nivelul efortului depus depinde la rândul său de valoarea recompensei și de măsura în care persoana crede că există o legătură puternică între efortul depus și posibila recompensă. Atingerea nivelului cerut de performanță poate presupune recompense interne (satisfacție față de munca depusă, un sentiment de competență și stima de sine) și recompense externe (lauda supraveghetorului, bonus, promovare). Satisfacția este rezultatul recompenselor externe și interne, ținând cont de corectitudinea acestora. Fără satisfacție nu poate exista o muncă eficientă.

D. teoria lui Atkinson a motivaţiei muncii

Pe baza poziției că comportamentul angajatului este rezultatul interacțiunii calitati individuale personalitatea și situația, percepția ei. Fiecare persoană are două motive - un motiv pentru succes (Mu) și un motiv pentru a evita eșecul (Mn). Aceste motive sunt destul de stabile și se formează în procesul de învățare și muncă; ele manifestă dorința unei persoane pentru un anumit nivel de satisfacție a nevoii.

in afara de asta calitati personale comportamentul uman este influențat de 2 variabile situaționale: probabilitatea de succes cu care angajatul așteaptă finalizarea activității sale (Vu) și atractivitatea succesului (valoarea stimulentului) pentru individ (Pu). Mai mult, atractivitatea succesului este direct legată de probabilitatea de succes conform formulei 1:

Formula 1.

Pu = 1 - Wu (1)

Astfel, cu cât probabilitatea de succes este mai mare, cu atât atractivitatea sa este mai mică.

Dorința de succes (Su), care exprimă puterea motivației, poate fi exprimată prin formula 2:

Formula 2.

Su = Mu*Woo*Poo (2)

Conform acestei formule, dorința de succes va fi maximă atunci când probabilitatea de succes este de 0,5, deoarece produsul Wu*Pu în acest caz este maxim. Dar atunci când se determină dorința de succes, este necesar să se țină cont de motivul succesului, care este exprimat diferit între diferiți angajați.

Orice situație specifică activează motivul succesului și în același timp motivul care îl încurajează pe Mn să evite eșecul. În acest caz, suma probabilității de a aștepta succesul Wu și a probabilității de eșec Bn este egală cu 1.

Conform teoriei lui D. Atkinson, oamenii care sunt mai orientați spre succes preferă sarcini de complexitate medie, deoarece în acest caz, gradul de risc este mai mic, deși atractivitatea succesului este mai mică. În același timp, angajații care acceptă eșecul de dragul atractivității ridicate a posibilei atingeri a obiectivului preferă sarcini extreme conform principiului „doom or break”; astfel de angajați aparțin așa-numitului tip de personalitate „riscător”. Este indicat să se încredințeze primului grup de angajați acele sarcini care absolut trebuie îndeplinite în intervalul de timp alocat, în timp ce cel de-al doilea grup de angajați este cel mai bine utilizat atunci când este necesar să se găsească soluții atipice.

Astfel, teoriile procedurale ale motivației vizează dezvoltarea unui astfel de comportament de muncă al unui angajat care să asigure eficacitatea activității sale de muncă. Teoriile proceselor ale motivației sunt mai universale în comparație cu teoriile de fond ale motivației, dar, din păcate, nu țin cont de întreaga gamă de nevoi umane.

Compararea principalelor teorii de conținut ale motivației

Teoria motivației lui Herzberg are multe în comun cu teoria lui Maslow. Factorii de igienă Herzberg corespund nevoilor fiziologice, nevoilor de siguranță și încredere în viitor. Motivațiile sale sunt comparabile cu nevoile nivelurilor superioare ale lui Maslow.

Dar există un punct în care aceste două teorii divergă brusc. Maslow a văzut factorii de igienă ca pe ceva care provoacă o anumită linie de comportament. Dacă un manager îi oferă unui lucrător oportunitatea de a satisface una dintre aceste nevoi, lucrătorul va performa mai bine ca răspuns. Herzberg, dimpotrivă, consideră că angajatul începe să acorde atenție factorilor de igienă doar atunci când consideră implementarea lor inadecvată sau nedreaptă.

Aspecte practice ale aplicării teoriilor de fond ale motivaţiei în organizaţiile comerciale

Utilizarea teoriilor de fond ale motivației în managementul organizațiilor comerciale este o condiție necesară pentru funcționarea cu succes a companiei. Astfel, Teoria lui Maslow a adus contribuții extrem de importante la înțelegerea a ceea ce stă la baza dorinței oamenilor de a munci. Liderii diferitelor niveluri de organizații au început să înțeleagă că motivația oamenilor este determinată de o gamă largă de nevoi. Pentru a motiva o anumită persoană, un lider trebuie să îi permită să-și satisfacă cele mai importante nevoi printr-un curs de acțiune care să contribuie la atingerea obiectivelor întregii organizații. Nu cu mult timp în urmă, liderii organizaționali puteau motiva subordonații aproape exclusiv cu stimulente economice, întrucât comportamentul oamenilor era determinat în principal de nevoile lor de la niveluri inferioare. Astăzi, managerii organizațiilor de vânzări ar trebui să acorde o atenție considerabilă metodelor de satisfacere a nevoilor nivelurilor superioare.

Deci, de exemplu, pentru a satisface nevoile sociale este necesar:

Oferiți angajaților muncă care să le permită să comunice

Creați un spirit de echipă la locul de muncă

Desfășoară întâlniri periodice cu subordonații

Nu distrugeți grupurile informale care au apărut dacă nu provoacă rău

organizând daune reale

Creați condiții pentru activitatea socială a membrilor organizației în afara cadrului acesteia.

Pentru a satisface nevoile de stima:

Oferiți subordonaților o muncă mai semnificativă

Oferiți-le feedback pozitiv cu privire la rezultatele obținute

Apreciază și încurajează rezultatele obținute de subordonați

Implicați subordonații în formularea obiectivelor și luarea deciziilor

Delegați drepturi și puteri suplimentare subordonaților

b. Promovați subalternii pe scara carierei

Oferiți formare și recalificare care îmbunătățesc competențele.

Pentru a satisface nevoile de auto-exprimare este necesar:

Oferiți subordonaților oportunități de formare și dezvoltare care să le permită să își atingă întregul potențial.

Dând subordonaţilor dificil şi muncă importantă ceea ce necesită angajamentul lor deplin

Concluzie

Acest subiect este interesant deoarece ne permite să dezvăluim una dintre etapele evoluției dezvoltării teoriilor motivației, iar motivația, la rândul ei, este una dintre sarcinile principale ale managementului. Teoriile de conținut ale motivației au adus contribuții extrem de importante la înțelegerea a ceea ce stă la baza dorinței oamenilor de a munci. Managerii de diferite grade au început să înțeleagă că motivația oamenilor este determinată de o gamă largă de nevoi. Pentru a motiva o anumită persoană, un lider trebuie să îi permită să-și satisfacă cele mai importante nevoi printr-un curs de acțiune care să contribuie la atingerea obiectivelor întregii organizații.

Această lucrare ne permite să tragem următoarele concluzii:

Nevoile sunt absența conștientă a ceva care provoacă un impuls la acțiune. Nevoile primare sunt stabilite genetic, iar nevoile secundare sunt dezvoltate pe parcursul cunoașterii și dobândirii experienței de viață.

Nevoile pot fi satisfăcute cu recompense. Recompensa este ceea ce o persoană consideră valoroasă pentru sine.

În concluzie, aș dori să subliniez că „teoriile de fond ale motivației” nu sunt doar calcule pe hârtie. Ele au fost utilizate eficient și sunt folosite în rezolvarea problemelor zilnice de motivare a oamenilor să lucreze eficient. Și deși în timp a devenit clar că, pentru a explica pe deplin mecanismul motivației, este necesar să se ia în considerare mai pe deplin numeroase aspecte și parametri comportamentali. mediu inconjurator, iar implementarea acestei abordări a condus la crearea unor teorii procedurale ale motivației; teoriile de fond ale motivației au devenit baza acestor concluzii.

Referințe

1. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Comportament într-o organizație: manual. - M.: INFRA-M, 2001.

Klimov I. „Introducere în psihologia muncii” / M. - 1998.

Lutens F. Comportament organizatoric: Trad. din engleza a 7-a ed. - M.: INFRA-M, 1999.

http://www.album. nsk.ru/win/Konspekt/ - site-ul web despre psihologie și management.

5. http://www.bibliotekar.ru/biznes-43-2/4. htm

.

.

.

Alexandrov E.A. Pe unele criterii organizatorice pentru calitatea funcţionării sistemelor. Organizare si management. - M., 1985.

Bobryshev D.N. Categoriile de bază ale teoriei managementului. - M., 1997.

Vesnin V.R. Fundamentele managementului. - M., 1996.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. - M., 1995.

Gluhov V.V. Fundamentele managementului. - Sankt Petersburg, 1999.

Irikov V.A. Modele și metode de management. - M., 1998.

Korotkov E.M. Conceptul de management. - N. Novgorod, 2000.

Ladanov I.D. Management practic. - M., 1992.

Managementul organizației. /Ed. Z.P. Rumyantseva. - M., 1998.

Mintusov I. Probleme de teoria si practica managementului. - M., 1999.

Peters T., Waterman R. În căutarea unui management eficient. - M., 2000.

Strahova O.A. organizarea muncii personalului de conducere. - Sankt Petersburg, 1994.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Biosfera ca sistem natural – istoric. Concepte moderne ale biosferei: biochimic, biogenocenologic, termodinamic, geofizic, cibernetic.

Calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea mecanismelor de motivare pentru comportamentul și activitățile sale. Numai știind ce motivează o persoană să acționeze, se poate dezvolta un sistem eficient de forme și metode de gestionare a comportamentului său.

În chiar vedere generala motivarea comportamentului și a activității este înțeleasă ca un set de forțe motrice care încurajează o persoană să desfășoare anumite acțiuni. Aceste forțe îl obligă să efectueze acțiuni în mod conștient sau inconștient.

Termenul „motivație” într-un sens larg este folosit în multe domenii ale fiziologiei, sociologiei, psihologiei și managementului, unde sunt studiate cauzele și mecanismele comportamentului uman. Factorii de stimulare pot fi împărțiți în două clase relativ independente:

1) nevoi Și instinctele ca surse de activitate;

2) motivele ca motive care determină direcția comportamentului sau a activității.

Nevoie- aceasta este o stare de lipsă a ceva pe care organismul încearcă să o compenseze; aceasta este o tensiune internă care dinamizează și direcționează activitatea pentru a obține ceea ce este necesar pentru funcționarea normală corpul umanși personalitatea în general.

Nevoie-Acest conditie necesara a oricărei activități, însă, nevoia în sine nu este încă capabilă să ofere activității o direcție clară. Nevoia trebuie să „găsească” un obiect pe care să-l „obiectiveze” (care este capabil să-l satisfacă).

Care este diferența dintre conceptele de „nevoie” și „motiv”? Atunci când se analizează întrebarea de ce o persoană intră în general într-o stare de activitate, se iau în considerare manifestările nevoilor ca surse de activitate. Și dacă studiem întrebarea spre ce vizează activitatea, de ce sunt alese aceste acțiuni și acțiuni particulare, atunci studiem, în primul rând, manifestările motivelor ca factori motivatori care determină direcția activității sau comportamentului. Nevoia încurajează activitatea, iar motivul încurajează activitatea dirijată (Leontiev A., 1975).

Prin urmare, motiv- acesta este un stimulent pentru activitate asociată cu satisfacerea nevoilor subiectului.

Ideile mai degrabă simplificate despre factorii eficacității activității individuale sunt înlocuite de noi concepte teoretice ale motivației. Una dintre cele mai comune este conceptul unui model ierarhic al motivaţiei pentru activitatea individuală de A. Maslow.

A. Abordarea lui Maslow asupra motivației activității se bazează pe o ierarhie în cinci etape a nevoilor subiectului de activitate. Această abordare presupune că activitatea depinde de nivelul de satisfacere a nevoilor. Pe măsură ce nevoile nivelului inferior sunt satisfăcute, nevoile următoarelor niveluri superioare devin dominante. În același timp, satisfacerea nevoilor de cel mai înalt nivel în actualizare se caracterizează prin faptul că, cu cât sunt mai mult satisfăcute, cu atât devin mai puternice și nu mai slabe.

Este de interes clasificarea nevoilor umane elaborată de A. Maslow. Autorul a diferențiat nevoile în primare - fiziologice de bază - și secundare, adică de ordin superior - psihologice și sociale. În acest caz, cele secundare ies în prim-plan pe măsură ce cele primare sunt satisfăcute. Maslow propune următoarea ierarhie a nevoilor.

Nevoi fiziologice. Acest grup include nevoi vitale: nevoia de hrană, aer, adăpost etc., adică acele nevoi pe care o persoană trebuie să le satisfacă pentru a menține organismul într-o stare vitală. Oamenii care lucrează în principal din cauza nevoii de a satisface aceste nevoi sunt puțin interesați de conținutul muncii, își concentrează atenția pe remunerare, precum și pe confortul locului de muncă, capacitatea de a evita oboseala etc. oamenilor este necesar ca salariul minim să asigure supravieţuirea şi condiţiile de muncă să nu împovăreze prea mult existenţa.

Nevoie de securitate. Pentru o persoană influențată de această nevoie, sunt importante garanțiile de muncă, pensii și îngrijiri medicale. Oamenii cu o nevoie sporită de securitate tind să evite riscul și să reziste în interior la schimbări și transformări. Pentru a gestiona astfel de oameni, este necesar să se creeze un sistem de asigurări sociale de încredere, să se aplice reguli clare și corecte pentru reglementarea activităților lor, să le plătească peste nivelul de existență și să nu-i implice în decizii și acțiuni legate de risc și schimbare.

Nevoia de apartenență. Dacă această nevoie este cea mai importantă pentru o persoană, atunci el își privește munca, în primul rând, ca aparținând unei echipe și, în al doilea rând, ca o oportunitate de a stabili relații bune și prietenoase cu colegii săi. În ceea ce privește astfel de angajați, conducerea trebuie să respecte o formă de parteneriat prietenos; pentru aceștia trebuie create condiții de comunicare la locul de muncă. Un rezultat bun se obține printr-o formă de organizare a muncii în grup, evenimente de grup care depășesc locul de muncă, precum și reamintirea angajaților că sunt apreciați de colegii lor la locul de muncă.

Nevoia de recunoaștere. Oamenii cu această nevoie să-i influențeze puternic se străduiesc pentru o poziție de conducere sau o poziție de autoritate recunoscută în rezolvarea problemelor. Când gestionați astfel de oameni trebuie să utilizați diverse forme expresii de recunoaştere a meritelor lor. Pentru aceasta, pot fi utile atribuirea de titluri și titluri, mediatizarea în presă a acțiunilor lor, menționarea de către conducere a meritelor lor în discursuri publice, prezentarea de diverse feluri de certificate de onoare, premii etc.

Nevoia de auto-exprimare. Această nevoie, într-o măsură mult mai mare decât nevoile altor grupuri, este de natură individuală. Aceasta este nevoia umană de creativitate în sensul larg al cuvântului. Oamenii cu această nevoie sunt deschiși la percepția asupra lor înșiși și asupra mediului, creativi și independenți.

După cum a observat însuși Maslow, această schemă și ordinea nevoilor nu pot fi luate la propriu. Nevoile sociale pot fi realizate deja la primii pași ai ierarhiei, înainte ca nevoile inferioare să fie pe deplin satisfăcute.

Această abordare a motivației activității, bazată pe dependența nivelului activității de muncă a unui individ de nivelul nevoilor sale, este de interes empiric, deoarece dezvăluie mecanismele psihologice de reglare a comportamentului și activității subiectului.

A atras un interes semnificativ în rândul psihologilor sociali teoria motivaţional-igienică a lui F. Herzberg. Această teorie a stimulat o cantitate imensă de cercetări empirice și a dat naștere unei dezbateri pe scară largă în rândul psihologilor sociali occidentali.

La mijlocul secolului XX (secolul 50-60), Herzberg, împreună cu colegii săi, a realizat un studiu, al cărui scop a fost să afle ce factori care au un efect motivant asupra unei persoane îi provoacă satisfacția sau nemulțumirea. Concluzia pe care a făcut-o bazat Aceste studii s-au dovedit a fi extrem de originale. Herzberg a concluzionat că procesul de obținere a satisfacției și procesul de creștere a nemulțumirii, din punctul de vedere al factorilor care le provoacă, sunt doi poli diferiți, adică factorii care au determinat o creștere a nemulțumirii, atunci când au fost eliminați, nu au condus neapărat. la o creștere a satisfacției. Și invers, din faptul că orice factor a contribuit la creșterea satisfacției, nu rezultă că dacă influența acestuia s-ar slăbi, nemulțumirea ar crește.

Procesul „satisfacție – lipsă de satisfacție” este influențat în principal de factori legați de conținutul lucrării, adică. internîn raport cu factorii de muncă. Acești factori au un puternic efect motivant asupra comportamentului uman, ceea ce poate duce la o performanță bună la locul de muncă. Dacă acești factori sunt absenți, atunci absența lor nu provoacă nemulțumiri puternice. Herzberg a numit acești factori „satisfăcători”, dar acest nume nu a fost folosit pe scară largă. Acești factori sunt de obicei numiți motivant.

Factorii motivatori sunt considerați ca un grup independent de nevoi, care poate fi numit în general un grup de nevoi de creștere. Acest grup include nevoi (sau factori) precum realizarea, recunoașterea, responsabilitatea, promovarea, munca în sine și oportunitatea de creștere. Dacă aceste nevoi sunt satisfăcute, atunci persoana experimentează satisfacție. Și din moment ce pot duce la satisfacție, joacă un rol motivant.

Procesul „insatisfacție - absența nemulțumirii” este determinat de influența factorilor sub care se desfășoară activitatea. Acest extern factori. Absența lor îi face pe lucrători să se simtă nemulțumiți. În același timp, prezența factorilor acestui grup nu provoacă neapărat o stare de satisfacție, adică acești factori nu joacă un rol motivant, ei par să fie asociați cu eliminarea „durerii”, „suferinței”. În literatura de specialitate sunt de obicei numiti factori de sanatate subliniind parcă prin aceasta că acești factori creează condiții normale, sănătoase de muncă.

Factorii de sănătate pot fi considerați ca un grup de nevoi umane pentru a elimina dificultățile, dorințele și problemele. Acești factori ajută o persoană să elimine „durerea” pe care o experimentează în absența lor. Dar nu sunt motivante, deoarece oferă doar condiții normale și nu conduc de fapt la satisfacție. Factorii de sănătate includ: salariile; siguranța la locul de muncă; condițiile locului de muncă (zgomot, iluminare, confort etc.); starea, rutina și modul de funcționare; calitatea controlului de management; relaţiile cu colegii şi subordonaţii. Una dintre concluziile paradoxale pe care le-a făcut Herzberg din analiza factorilor de sănătate a fost concluzia că salariile nu sunt un factor motivant.

Pe baza conceptului a doi factori pe care l-a dezvoltat, Herzberg a concluzionat că, dacă angajații au un sentiment de nemulțumire, managerul trebuie să acorde o atenție primordială acelor factori care provoacă nemulțumire și să facă totul pentru a elimina această nemulțumire. Odată atinsă o stare de absență a nemulțumirii, încercarea de a motiva angajații folosind factori de sănătate este aproape imposibilă și inutilă. Prin urmare, este necesar să ne concentrăm pe activarea factorilor motivatori și să încercăm să obținem rezultate ridicate în muncă prin mecanismul ca angajații să obțină o stare de satisfacție.

În teoria motivațional-igienică a lui F. Herzberg, factorii „igienici” sunt considerați externi procesului de muncă. Acești factori includ: activitățile administrației, condițiile de muncă, salariile etc. O altă grupă include factorii „motivaționali” inerenți procesului de muncă în sine. Ele sunt legate de ceea ce face exact o persoană; acestea sunt realizări în muncă, interes pentru muncă ca atare, responsabilitate etc. Astfel, Herzberg consideră că atitudinea față de muncă ar trebui luată în considerare din două puncte de vedere.

Potrivit lui F. Herzberg, pentru a crește motivația pozitivă a personalului dintr-o întreprindere, administrația trebuie să aibă grijă de efectele benefice nu numai ale factorilor „igienici”, ci și ale factorilor „motivaționali”. Cu toate acestea, presupunerea lui că factorii situației de muncă determină în mod direct atitudinea individului față de muncă, ocolind „condițiile interne”, ridică obiecții serioase.

Un concept larg acceptat de nevoi care determină motivația unei persoane pentru activitate este Conceptul lui McClelland, asociate cu studiul și descrierea influenței asupra comportamentului uman

· nevoi de realizare,

· nevoi de participare

· nevoi de putere.

Conform ideilor lui McClelland, aceste nevoi, dacă sunt suficient de dezvoltate, au un impact vizibil asupra comportamentului unei persoane, obligându-l să facă eforturi și să realizeze acțiuni care ar trebui să conducă la satisfacerea nevoilor. În același timp, McClelland consideră aceste nevoi ca dobândit influențate de circumstanțele vieții, experiență și pregătire.

Nevoia de realizare se manifestă în dorința unei persoane de a-și atinge obiectivele mai eficient decât a făcut-o înainte. Oamenii cu un nivel ridicat de nevoie de realizare preferă să-și stabilească propriile obiective. În același timp, ei aleg în mod predominant obiective și sarcini moderat complexe pe baza capacităților lor; tind să ia decizii moderat riscante și așteaptă feedback imediat de la acțiunile și deciziile lor. Oamenilor cu o mare nevoie de realizare le place să ia decizii și să fie responsabili pentru rezolvarea unei probleme, sunt obsedați de sarcinile pe care le rezolvă și își asumă cu ușurință responsabilitatea personală.

Nevoia de participare se manifestă în dorinţa de relaţii de prietenie cu ceilalţi. Persoanele cu o mare nevoie de participare încearcă să se stabilească și să se mențină o relatie buna, ține cont de opiniile celorlalți, străduiește-te să primești aprobare și sprijin din partea acestora. Ceea ce este important pentru ei este faptul că cineva are nevoie de ei, că prietenii și colegii lor nu le sunt indiferenți. Oamenii cu o mare nevoie de participare preferă să ocupe poziții în organizație și să efectueze astfel de activități care le permit să fie în interacțiune constantă cu oamenii.

Nevoia de a guverna este a treia nevoie majoră dobândită, care se dezvoltă pe baza învăţării, experienţei de viaţă şi constă în faptul că o persoană urmăreşte să controleze resursele şi procesele care au loc în mediul său. Accentul principal al acestei nevoi este dorința de a controla acțiunile altor oameni, de a le influența comportamentul și de a-și asuma responsabilitatea pentru acțiunile și comportamentul altor persoane. Nevoia de putere are doi poli - dorința de a avea cât mai multă putere, de a controla totul și pe toată lumea și, în contrast, dorința de a renunța complet la orice pretenție de putere, dorința de a evita complet astfel de situații și acțiuni care sunt asociate. cu necesitatea îndeplinirii funcţiilor de putere.

McClelland consideră că dintre cele trei nevoi luate în considerare în conceptul său (realizare, participare și măiestrie) pentru succesul unui manager cea mai mare valoare are o nevoie dezvoltată de putere de al doilea tip, în care dorința de putere se limitează la rezolvarea problemelor de grup, lucrând împreună cu echipa pentru a defini obiectivele și a le atinge. Prin urmare, este extrem de important ca munca unui manager, pe de o parte, să permită managerilor să satisfacă această nevoie și, pe de altă parte, să contribuie la dezvoltarea acestei nevoi.

Teoria nevoilor dobândite a lui McClelland

David McClelland a studiat nevoile și influența lor asupra motivației umane. Ca urmare, el a format o teorie a motivației, care este numită și teoria nevoilor dobândite a lui McClelland.

Rezultatele cercetării sale sunt acum utilizate pe scară largă de o varietate de lideri din întreaga lume. În acest articol vom înțelege pe scurt care este ideea principală a teoriei sale despre motivația umană conform lui McClelland.

Scurt. Principalele postulate ale teoriei motivației lui McClelland:

McClelland a identificat nevoile de bază ale angajaților:

1. Nevoia de realizare

În caz contrar, această nevoie poate fi numită nevoia de eficiență. Aceasta înseamnă că angajații se străduiesc să obțină modalități de a face acea muncă care să fie mai eficiente decât au avut înainte. Adică, angajații au nevoia să-și facă munca mai ușor și mai rapid decât o fac acum sau înainte.

Mai mult, există angajați pentru care această nevoie este clar exprimată. În teoria lui McClelland, astfel de angajați au nevoie de sarcini care le cer să se provoace singuri, să depășească dificultățile, adică unor astfel de angajați trebuie să li se ofere posibilitatea de a obține rezultate - aceasta va deveni cea mai puternică motivație pentru o astfel de persoană.

2. Nevoia de participare

Sau cu alte cuvinte, nevoia de relații de prietenie cu ceilalți. Pentru astfel de angajați, opinia celorlalți despre ei înșiși este importantă, iar statutul lor este important. Managerii cu experiență trimit astfel de angajați la sarcini legate de sectorul serviciilor și comunicarea cu clienții.

3. Nevoia de putere.

Aici conform teoriei motivației a lui McClelland despre care vorbim despre oamenii care vor să controleze alți angajați, vor mai multă responsabilitate, vor să gestioneze alți oameni.

În această nevoie, angajații sunt împărțiți în două tipuri:

• cei care au nevoie de putere de dragul puterii (cea mai proastă opțiune);
• cei care au nevoie de putere pentru a obține un rezultat mai eficient (o opțiune excelentă este un lider de echipă).

Concluzie din teoria lui McClelland

McClelland credea că aceste trei tipuri de nevoi, sau mai degrabă combinarea lor, determină motivația oricărui angajat. Cunoscând nevoile unui angajat, puteți construi un sistem de motivare pentru el și, de asemenea, puteți înțelege ce sarcini îi sunt cel mai bine atribuite.

Astfel, teoria nevoilor dobândite poate fi utilizată pe scară largă în practică (vezi câteva exemple). Pentru a face acest lucru, trebuie să definiți clar nevoile (sau mai degrabă, o combinație a acestora) pentru angajați sau grupuri de angajați (departamente, departamente).

Teoria motivației a lui David McClelland se concentrează pe nevoile de nivel superior. D. McClelland credea că oamenii au trei nevoi: putere, succes și apartenență.

Nevoie Autoritățile exprimată ca dorință de a influența alte persoane. Oamenii cu această nevoie sunt sinceri, energici, nu se tem de confruntare, își apără pozițiile inițiale și solicită o atenție sporită de la ceilalți.

Nevoie succes Mulțumiți de procesul de finalizare cu succes a muncii, oamenii cu această nevoie își asumă riscuri moderate, cum ar fi situațiile cu o mare responsabilitate personală, și doresc ca rezultatele pe care le obțin să fie recompensate în mod specific. Pentru a motiva oamenii cu o astfel de nevoie, este necesar să se stabilească sarcini cu un grad moderat de risc, să le ofere inițiativă și să le recompenseze în mod regulat și specific în conformitate cu rezultatele obținute.

Nevoie implicare se manifestă prin interesul de a-i ajuta pe ceilalţi şi de a stabili relaţii de prietenie. Astfel de oameni le plac locurile de muncă cu oportunități sociale extinse sau relațiile și contactele interpersonale nu pot fi limitate.

4. Teoria lui F. Herzberg

Se crede că satisfacția sau nemulțumirea unei persoane cu acțiunile sale, starea sa, mediul său sunt doi poli, doi opusi, între care se află starea și starea de spirit a unei persoane. În funcție de modul în care este influențată motivația unei persoane, starea sa de spirit se poate muta de la o stare la alta, o persoană poate deveni fie mai mulțumită, fie mai nemulțumită. Dar se dovedește că nu totul este atât de simplu.

La cumpăna anilor 50-60. Secolul al XX-lea, Frederick Herzberg, împreună cu o serie de colegi ai săi, a efectuat cercetări pentru a determina ce factori au un efect motivant și demotivant asupra comportamentului uman, provocându-i satisfacția sau insatisfacția. Concluzia pe care a tras-o din aceste studii s-a dovedit a fi extrem de originală. F. Herzberg a concluzionat că procesul de obținere a satisfacției și procesul de creștere a nemulțumirii din punctul de vedere al factorilor care le determină sunt două procese diferite, i.e. factorii care au determinat o creștere a nemulțumirii, atunci când au fost eliminați, nu au condus neapărat la o creștere a satisfacției și, dimpotrivă, din faptul că orice factor a contribuit la creșterea nemulțumirii, nu rezultă că atunci când influența acestui factor s-a slăbit, satisfacția ar crește.

Procesul de „satisfacție – lipsă de satisfacție” este influențat în principal de factori care țin de conținutul lucrării, adică. cu cele interne în raport cu munca. Acești factori au un puternic efect motivant asupra comportamentului uman, ceea ce poate duce la o performanță bună la locul de muncă. Cu toate acestea, dacă acești factori nu sunt prezenți, atunci absența lor nu provoacă nemulțumiri puternice. De obicei, astfel de factori sunt numiți factori motivatori.

Factorii motivatori sunt considerați ca un grup independent de nevoi, care poate fi numit în general un grup de nevoi de creștere. Acest grup include nevoi sau factori precum realizarea, recunoașterea, responsabilitatea, promovarea, munca în sine și oportunitatea de creștere. Dacă aceste nevoi sunt satisfăcute, atunci persoana experimentează satisfacție. Și din moment ce pot duce la satisfacție, joacă un rol motivant.

Procesul „nemulțumirii - absența nemulțumirii” este determinat de influența unor factori legați în principal de mediul în care se desfășoară munca. Aceștia sunt factori externi. Absența lor îi determină pe lucrători să se simtă nemulțumiți; prezenţa factorilor acestui grup nu provoacă însă neapărat o stare de satisfacţie. În literatura de specialitate, aceștia sunt de obicei numiți factori de sănătate (factori de igienă), ca și cum ar sublinia faptul că acești factori creează condiții normale de muncă sănătoase (Tabelul 3.1).

Tabelul 3.1

Teoria cu doi factori a lui F. Herzberg

Conform teoriei lui F. Herzberg, prezența igienei nu va motiva muncitorii. Va preveni doar sentimentele de nemulțumire la locul de muncă. Pentru a obține motivația, liderul trebuie să asigure prezența nu numai a factorilor de sănătate, ci și a factorilor motivatori. Multe organizații au încercat să implementeze aceste perspective teoretice prin programe de îmbogățire a locurilor de muncă, în care munca este reproiectată și extinsă pentru a oferi o mai mare satisfacție și recompensă individului care face locul de muncă. Îmbogățirea muncii vizează structurarea activității de muncă în așa fel încât să-l facă pe executant să simtă complexitatea și semnificația sarcinii care i-au fost încredințate, independența în alegerea deciziilor, absența monotoniei și a operațiunilor de rutină, responsabilitatea pentru sarcina dată, sentimentul. că persoana desfășoară o muncă separată și complet independentă.

Principalele caracteristici ale teoriilor de fond sunt comparate în tabel. 3.2.

Tabelul 3.2.

Comparația teoriilor lui A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland și F. Herzberg

Teoria lui Maslow

1. Nevoile sunt împărțite în primare și secundare și reprezintă o structură ierarhică pe cinci niveluri în care sunt ordonate în funcție de prioritate. 2. Comportamentul uman este determinat de cea mai mică nevoie nesatisfăcută a structurii ierarhice. 3. Odată ce nevoia este satisfăcută, influența ei motivatoare încetează.

teoria lui Alderfer

1. Trei nevoi care motivează o persoană – nevoile de existență, de conectare și de creștere. 2. Mișcarea de la nevoie la nevoie merge în ambele direcții: în sus, dacă nevoia nivelului inferior este satisfăcută, și în jos, dacă nu este posibilă satisfacerea nevoii unui nivel superior. 3. Procesul de ridicare la nivelul nevoilor este procesul de satisfacere a nevoilor, iar procesul de coborâre este procesul de eșec în dorința de a satisface nevoia.

teoria lui McClelland

1. Trei nevoi care motivează o persoană sunt nevoia de putere, succes și apartenență (nevoie socială). 2. Astăzi, aceste nevoi de ordin superior sunt deosebit de importante, deoarece nevoile nivelurilor inferioare, de regulă, au fost deja satisfăcute.

teoria lui Herzberg

1. Nevoile sunt împărțite în factori de igienă și motivații 2. Prezența factorilor de igienă nu face decât să prevină dezvoltarea nemulțumirii la locul de muncă 3. Motivațiile care corespund aproximativ nevoilor nivelurilor superioare conform lui Maslow și McClelland influențează activ comportamentul uman 3. Pentru a motiva eficient subordonații, managerul trebuie să înțeleagă el însuși esența muncii.

Pentru a utiliza eficient teoria lui F. Herzberg este necesar să se întocmească o listă de factori de igienă și, mai ales, factori motivatori și să se ofere angajaților posibilitatea de a determina și indica ceea ce preferă.

Deși teoria lui F. Herzberg a fost folosită eficient într-o serie de organizații, au existat și critici adresate acesteia. Acestea erau legate în principal de metodele de cercetare. Într-adevăr, dacă oamenilor li se cere să descrie situații în care s-au simțit bine sau rău după ce au lucrat, atunci ei asociază instinctiv situațiile favorabile cu rolul personalității și obiectele pe care le controlează, iar pe cele nefavorabile cu rolul altor persoane și lucruri care sunt obiectiv necunoscut respondenţilor.depend. Astfel, rezultatele obținute de F. Herzberg s-au datorat, cel puțin în parte, modului în care a pus întrebări. Atât factorii de igienă, cât și factorii de motivare pot servi drept sursă de motivație, iar acest lucru depinde de nevoile anumitor persoane. De cand oameni diferiti nevoi diferite, atunci diferiți factori vor motiva diferiți oameni.

În plus, F. Herzberg a presupus o corelație puternică între satisfacția în muncă și productivitatea muncii. După cum arată alte studii, o astfel de corelație nu există întotdeauna.

Motivația trebuie percepută ca un proces probabilist. Ceea ce motivează o anumită persoană într-o anumită situație poate să nu aibă niciun efect asupra ei în alt moment sau asupra altei persoane aflate într-o situație similară. Astfel, deși F. Herzberg a adus contribuții importante la înțelegerea motivației, teoria sa nu ține cont de multe variabile care determină situațiile asociate acesteia. Ulterior, cercetătorii și-au dat seama că pentru a explica mecanismul motivației este necesar să se ia în considerare numeroase aspecte comportamentale și de mediu. Implementarea acestei abordări a condus la crearea unor teorii procesale ale motivației: teoria așteptării, teoria echității și modelul complex de motivație Porter-Lawler.

Teoriile proceselor.

1. Teoria așteptării adesea asociat cu munca lui Victor Vroom, se bazează pe poziția că prezența unei nevoi active nu este singura condiție necesară pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană trebuie, de asemenea, să spere că tipul de comportament pe care îl alege va duce de fapt la satisfacție sau la dobândirea a ceea ce își dorește. Modelul motivației este prezentat în Fig. 3.12.

Orez. 3.12. Model de motivare după V. Vroom

Valenta este valoarea recompensei in ochii angajatului.

Motivația va fi slabă și rezultatele muncii vor fi scăzute dacă valoarea oricăruia dintre cei trei factori este scăzută. În conformitate cu teorie, este necesar să se stabilească o relație fermă între rezultatele obținute, iar recompensa în sine ar trebui acordată numai pentru o muncă eficientă. Este necesar să se formuleze un nivel înalt, dar realist de rezultate și să convingă subordonații că pot obține acest lucru. Trebuie amintit că evaluarea angajaților cu privire la punctele lor forte depinde în mare măsură de ceea ce așteaptă managementul de la ei.

Cele mai comune teorii de conținut ale motivației sunt cele ale lui Maslow, McClelland și Herzberg. Teoria lui Maslow identifică cinci tipuri principale de nevoi care alcătuiesc o structură ierarhică (Fig. 2).

Teoria lui McClelland, pe lângă nevoile definite de clasificarea lui Maslow, introduce nevoile de putere, succes și apartenență.

Teoria lui Herzberg se bazează pe analiza factorilor care acționează asupra unei persoane în procesul muncii și influențează satisfacerea nevoilor. Factorii sunt împărțiți în igienici (cantitatea de remunerare, relațiile interpersonale, natura controlului - nu fac decât să împiedice dezvoltarea unui sentiment de nemulțumire față de muncă) și motivanți (sentiment de succes, promovare, creștere în oportunități, recunoaștere de la ceilalți, responsabilitate) . Pentru motivare este necesar să se folosească al doilea tip de factori.

Principalele teorii procedurale ale motivației sunt teoria așteptărilor (principalul stimulent pentru ca oamenii să acționeze este o anumită așteptare de rezultate sau recompensă, prin urmare motivația trebuie realizată prin crearea unor așteptări adecvate în oameni), teoria justiției (motivul principal). pentru activitățile oamenilor este o evaluare a corectitudinii atribuirii acestui tip de activitate și recompensarea acestora pentru el, gradul de corectitudine perceput de oameni este cel care determină eforturile pe care oamenii le depun pentru o anumită activitate), modelul de motivație Porter-Lower ( conform acestui model, productivitatea muncii și gradul de efort depus depind de aprecierea de către salariat a valorii recompensei și de încrederea că aceasta va fi primită).

Principalele teorii ale motivației sunt prezentate pe scurt în Anexa 2.

Sistemele de stimulare utilizate în practica economică modernă sunt destul de diverse și depind de multe condiții atât de natură obiectivă (situația economică din țară, rata șomajului, prețuri, statutul asigurărilor sociale etc.), cât și de circumstanțe mai specifice (nivelul de calificare al salariaților). , trăsăturile lor pur umane, vârsta, climatul psihologic).

Între timp, viața nu stă pe loc și „... factorul care motivează astăzi o anumită persoană la muncă intensivă, mâine poate contribui la „oprirea” aceleiași persoane. Nimeni nu știe exact cum funcționează mecanismul de motivare, ce putere ar trebui să fie un factor motivant și când funcționează, ca să nu mai vorbim de ce funcționează” Verkhoglazenko V. Podul între interese // Marketologist. - 2009. - Nr. 1. Prin urmare, în managementul personalului există o constantă cercetare și dezvoltare a diverselor stimulente pentru activitatea de muncă, dezvoltarea de noi metode și sisteme de organizare a stimulentelor.

Publicațiile științifice și educaționale despre management conțin o analiză și o prelucrare destul de detaliată în conformitate cu condițiile moderne ale teoriilor clasice ale motivației, precum și dezvoltarea unora noi.

Astfel, motivația participativă a personalului este utilizată pe scară largă astăzi, implementând programe de compensare a muncii care vizează întărirea motivației interne și a interesului angajaților în procesul de muncă prin extinderea puterilor acestora în activitățile companiei.Vezi mai mult: Tsvetaev V.M. Managementul personalului. - Sankt Petersburg: Peter, 2002. - pp. 145-154.. Forme principale: participare: participarea lucrătorilor la veniturile și profiturile companiei, participarea lucrătorilor la conducere.

Abordarea managementului personalului adoptată în managementul strategic, bazată pe abordarea bazată pe rol a interacțiunii dintre o persoană și o organizație, merită o atenție deosebită.Vezi: Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Tutorial. - M.: MSU, 2007.- P. 61-181; Vikhansky O.S. Management strategic. - M.: Gardariki, 2000. - P. 219-241..

În opinia noastră, toate teoriile enumerate pot fi aplicate în condiții rusești, este necesar doar să analizăm caracteristicile anumitor persoane, grupuri de oameni cărora li se aplică motivația și, pe baza acesteia, să alegeți metoda ceruta motivare. În același timp, este necesar să se țină seama de faptul că structura nevoilor din societatea noastră, precum și principalii factori de activitate, ca urmare a crizei și a stării de tranziție a societății, au o serie de trăsături (nesatisfacerea majoritatea nevoilor primare, dar în același timp capacitatea oamenilor de a lucra fără plată, bazată fie pe nevoi secundare, fie pe obișnuință etc.), așadar, atunci când se aplică orice metode de motivare, bazate atât pe teorii de fond, cât și pe cele procedurale, este necesară ajustarea acestora la situaţia specifică şi caracteristicile echipei de lucru.

În literatura jurnalistică de astăzi există multe evoluții care examinează în detaliu subiectele, procesele și metodele de stimulare.Vezi de exemplu: Verkhoglazenko V. Sistem de motivare a personalului // Consultant director. - 2009. - Nr. 4. - p. 23-34; Verkhoglazenko V. Pod între interese // Marketologist.- 2006. - Nr. 1; Alyokhina O.E. Stimularea dezvoltării angajaților organizației. // Managementul personalului. - 2002. - Nr. 1. - P. 50-52; Surkov S.A. Motivarea personalului. // Managementul personalului. - 2002. - Nr. 7. - P. 32-34; Ponomarev I. Măsurarea motivaţiei // Managementul personalului.- 2004. - N 11. - P. 70-72. .

Deci, de exemplu, articolul lui Verkhoglazenko prezintă o variantă a poziționalității muncii, care, în opinia autorilor, este baza optimă pentru formarea condițiilor motivaționale și stimulatoare în raport cu angajatul (Tabelul 1). Vezi de exemplu: Verkhoglazenko V. . O punte între interese // Marketologist.- 2010. - Nr. 1.

tabelul 1

Sistem de creare a condițiilor de muncă motivaționale și stimulative

Funcția persoanei atrase	Poziționer	Ce trebuie susținut pentru o persoană care lucrează
Muncitor [proprietar al muncii]	Angajatorul [proprietar Baniși mijloace de producție]	interes pentru rezultatele muncii lor, pentru aplicarea maximă a forței de muncă
Specialist profesionist	Antreprenor [proprietar de afaceri]	autodeterminare profesională de a lucra într-o companie din cadrul specialității
Angajat al companiei	Compania în ansamblu	autodeterminare de a lucra în această companie anume, care are propriile tradiții, cultură corporativă, condiții de muncă etc.
Executor testamentar	Administrator	autodeterminare la standardele de performanță
	Coleg [lucrător de sprijin etc.]	autodeterminare de a interacționa constructiv cu colegii
Inovator	Interesat în organizare normativă munca [NOTA]	interes pentru a face propuneri raţionale
Membru al echipei	Echipă	autodeterminare la normele culturale de comunicare, la menținerea unui climat psihologic sănătos
Lucrător-utilizator echipamente de birou, echipamente speciale etc.	Tehnolog	disponibilitatea și capacitatea de a utiliza echipamentele, echipamentele de birou etc. într-o manieră corectă din punct de vedere tehnologic.

Punctul cheie al acestei metodologii este asigurarea atitudinii pozitive a angajatului față de gama de sarcini și față de „regulile jocului” propuse, ceea ce necesită cultivarea și încurajarea autodeterminarii corecte a angajatului. Autodeterminarea înseamnă nu numai înțelegerea adecvată, ci și acceptarea conștientă de către angajat a condițiilor normative ale muncii și vieții sale în organizație.

O mare atenție în literatura de astăzi este acordată posibililor factori de demotivare. Cercetările sociologice efectuate ne permit să identificăm cele mai multe metode eficiente motivația, și factorii care au efect demotivator Vezi: Makhort N. Problema motivației în muncă // Managementul personalului.- 2007. - Nr. 7. - P. 35-37; Rezultatele unui studiu al metodelor de motivare. // Managementul personalului. - 2004. - Nr. 1. - P. 30 Ozernikova T. Profesionalism si motivatie in munca // Serviciul Personal. - 2002. - Nr. 2. - P. 26-31 etc.

Un studiu „Sisteme și metode de motivare” realizat de revista „Managementul personalului” în rândul abonaților reviste de afaceri„Managementul resurselor umane” și „Dreptul muncii” Rezultatele unui studiu al metodelor de motivare. // Managementul personalului. - 2010. - Nr. 1. - P. 30 a arătat că cea mai mare pondere între formele de motivare este salariul (4,25 puncte pe o scară de cinci puncte) și bonusul individual 93,82), iar apoi urmează tipuri diferite prime, asigurare medicala, posibilitatea obtinerii de credite si ajutor material(Masa 2)

masa 2

Evaluarea factorilor de motivație conform unui studiu sociologic al revistei „Managementul personalului”

Sursa: Rezultatele unui studiu al metodelor de motivare. // Managementul personalului. - 2002. - Nr. 1. - P. 30

Următoarele forme motivaționale sunt considerate destul de importante:

Climat moral bun în echipă,

Conditii bune de munca,

Plata pachetelor de călătorie,

Sărbători sociale.

Următoarele au fost identificate drept motive determinante în situațiile de atitudine incorectă (criminală) a personalului față de proprietatea și finanțele companiei (Tabelul 3)

Tabelul 3

Motive pentru atitudinea necinstită (criminală) a personalului față de proprietatea și finanțele companiei

Sursa: Rezultatele unui studiu al metodelor de motivare. // Managementul personalului. - 2007. - Nr. 1. - P. 30

Printre cei mai posibili factori de demotivare din literatură se numără Tatyanina A., Yurtaikin E. De ce cad merele sau demotivarea internă a personalului // TopManager. - 2002. - Nr. 22.:

Încălcarea unui contract nescris;

Neutilizarea oricăror aptitudini ale angajatului pe care el însuși le prețuiește;

Ignorarea ideilor și a inițiativei;

Lipsa sentimentului de apartenență la companie;

Fără sentiment de realizare, fără rezultate vizibile, fără creștere personală și profesională;

Lipsa recunoașterii realizărilor și rezultatelor din partea conducerii și a colegilor;

Nicio modificare a statutului de angajat.

Să luăm în considerare acești factori în ordinea cronologică aproximativă a manifestării lor într-un nou loc de muncă:

1. Încălcarea unui „contract” nescris

Atunci când sunt angajați pentru un loc de muncă, candidatul și compania intră într-o „afacere” în care timpul liber, energia și inteligența sunt schimbate cu o anumită recompensă materială, potențiale oportunități de a-și realiza motivele personale și un anumit „habitat”. Motivele personale pot fi foarte diverse: de la oportunitatea de a veni undeva în fiecare zi și de a comunica cu alți oameni, până la oportunitatea de a lucra activ și de a vedea rezultatele muncii cuiva. Adesea, din partea candidatului, banii nu sunt factorul dominant în această tranzacție, dar în timpul interviului se obișnuiește să se concentreze pe pachetul de compensare. De asemenea, recrutorii profesioniști nu uită să încerce să discute posibilitățile de a realiza motivele interne ale candidatului (pe cât posibil). Dar adevăratul „habitat” în care va trebui să intre candidatul este discutat foarte puțin - pentru că candidaților le este frică să pună întrebări, iar managerii de resurse umane fie păstrează secrete comerciale necunoscute, fie îl descriu pe angajator doar în culoarea roz. „Habitatul” poate include mulți factori, variind de la aspect birou si program de lucru, la specificul echipei si sarcinile atribuite angajatului. Ca urmare, potențialul angajat își dezvoltă așteptări serios umflate, care sunt în contradicție cu starea reală a lucrurilor din companie. La scurt timp după începerea lucrului, un angajat descoperă că pregătirea este formală, nu există perspective de creștere, echipa este un grup închis de angajați care nu permite persoane din afară. Rezultatul este același - motivația internă s-a evaporat, nu rămâne nicio urmă din candidatul energic și entuziast, acum este un angajat lent, cu ochi plictisiți.

2. Neutilizarea oricăror aptitudini ale angajatului pe care el însuși le prețuiește

Managerii cu experiență cunosc pericolele angajării pe cineva care este supracalificat pentru postul oferit. Chiar dacă el însuși acceptă brusc această meserie din anumite motive personale (de exemplu, din motive financiare), după câteva luni se va plictisi și va începe să caute folosirea talentelor și abilităților nerealizate. Și până când va găsi o altă slujbă care să fie mai potrivită profilului său, poate fi nevoit să-și îndure încercările de a-și „așeza” cu șefi care nu sunt mai calificați decât el, sau să-și bage nasul cu sfaturile lui peste tot, o atitudine arogantă față de colegi sau neascultare deschisă față de „acești proști analfabeti”. Cu toate acestea, este naiv să credem că există o potrivire perfectă între un candidat și un post vacant - recrutorii cu experiență știu că cel mai adesea cel mai bun candidat încă nu știe cum să facă ceva (sau nu știe cum să facă într-o măsură insuficientă). ), dar în același timp are unele competențe nespecificate în fișa postului. Prin urmare, organizațiile aproape întotdeauna îi învață pe nou-veniți ceva (într-o formă explicită sau ascunsă, adică „pe măsură ce merg”), punând în același timp competențe care nu sunt utile „pe raftul îndepărtat”. Renunțarea neglijent a unor astfel de abilități de-a lungul timpului este plină de demotivare serioasă - dacă acestea includ abilități pe care angajatul însuși le prețuiește.

Recomandări pentru prevenirea acestui factor de demotivare: O soluție este aceea că varietatea de sarcini și situații cu care se confruntă o organizație oferă adesea o oportunitate de a șterge abilitățile și cunoștințele non-core ale angajaților. Lasă-le să fie sarcini temporare, bazate pe proiecte, chiar dacă ocupă puțin timp (și uneori chiar rezolvate în afara orelor de lucru), dar vor arăta angajatului tău că prețuiești toate abilitățile sale multiple și că nu îi vei permite el să uite ce este util.ştia înainte.

Unul dintre cele mai banale exemple: astăzi există destul de mulți specialiști - nu lingviști, care cunosc unul sau mai mulți limbi straine. Mai mult decât atât, munca lor nu necesită practic nicio aplicare a acestor cunoștințe. Fără practică, limba este uitată, iar această abilitate este acum destul de apreciată pe piață. Stabiliți o sarcină temporară: găsiți câteva informații pe internetul în limbi străine, traduceți un articol util despre profilul de lucru al specialistului - și nu se va gândi atât de des că „fiind blocat în această gaură”, el uită cel mai bun lucru pe care l-a cunoscut Tatyanina A ., Yurtaikin E. De ce cad merele sau demotivarea internă a personalului // TopManager. - 2002. - Nr. 22..

3. Ignorarea ideilor și inițiativelor

Noțiuni de bază nou loc de muncă, angajații explodează de obicei cu idei noi - de la îmbunătățirea metodelor de lucru până la reamenajarea mobilierului din birou pentru a face cea mai favorabilă impresie clientului. Și cel mai adesea, aceste idei sunt pur și simplu date la o parte - parțial din cauza neîncrederii față de nou-veniți, parțial din reticența de a se despărți de rutina obișnuită de lucru, chiar dacă aceasta nu este eficientă.

Recomandări pentru prevenirea acestui factor de demotivare: ascultați ideile și sugestiile. Chiar dacă nu sunt atât de străluciți încât să merite să fie întruchipați în forma lor „pristină”, adesea puteți învăța ceva de la ei. Și explicați întotdeauna de ce, în opinia dvs., aceasta sau acea idee nu este potrivită pentru implementare în compania dvs.

4. Lipsa sentimentului de apartenență la companie

Acest demotivator, în opinia noastră, este cel mai relevant pentru angajații care lucrează în afara companiei sau pentru personalul de sprijin. Astfel de lucrători au adesea impresia că pentru managerii de companie sunt, în general, cetățeni de clasa a doua, care lucrează pentru companie doar pentru bani. Așadar, se dovedește că un promotor care lucrează cu un contract pe durată determinată, care nu simte că face parte din companie, poate „suflă bule” în timpul unui aflux mare de cumpărători la nivelul vânzărilor.

Recomandări: Sentimentul de implicare într-o cauză comună și spiritul de echipă sunt un stimulent foarte puternic. Angajații, sacrificându-și interesele personale și timpul, sunt gata să lucreze pentru a atinge obiectivele companiei. Prin urmare, implicați astfel de angajați în evenimente la nivel de companie și informați-i în mod regulat despre ceea ce se întâmplă în companie. De asemenea, este necesar să se țină cont de faptul că această problemă poate afecta nu numai liber profesioniștii, ci și angajații permanenți, și uneori chiar departamente întregi.

5. Fără sentiment de realizare, fără rezultate vizibile, fără creștere personală și profesională.

Într-o situație în care chiar specificul muncii nu oferă posibilitatea de a dezvolta și obține rezultate, munca de rutină, monotonă după un anumit timp neutralizează motivația internă a majorității angajaților, chiar și a celor cărora nu le place varietatea. Trece zi după zi, dar conținutul lucrării rămâne același ca acum un an, doi, trei, nu există nicio provocare în sarcini. Analizând anii petrecuți în companie, angajatul înțelege că în afară de salariul primit regulat, nu a primit nimic. Lipsa unui loc de muncă interesant și provocator este deosebit de dureroasă pentru oamenii din profesii creative.

Într-un alt caz, munca care este structurată în așa fel încât rezultatul final să fie vizibil doar la sfârșitul unei perioade lungi de timp se dovedește a fi demotivantă. Poate dura câțiva ani înainte ca un angajat să-și vadă rezultatele. Nu toată lumea are răbdarea și perseverența de a lucra fără rezultate pentru o perioadă atât de lungă. O persoană poate părăsi cursa la jumătate.

Recomandări: Pentru angajații din zonele „de rutină”, este necesar să se creeze proiecte din când în când - sarcini pe termen scurt, adesea în zone adiacente specializării angajatului. Acest lucru va rupe rutina și le va permite să învețe ceva. Pentru proiectele pe termen lung, împărțiți-le întotdeauna în etape „tangibile”, articulați în mod activ rezultatele intermediare și, bineînțeles, încurajați-le. Ultimul punct este atât de important încât am decis să-l includem ca factor separat de demotivare.

6. Lipsa recunoașterii realizărilor și rezultatelor din partea conducerii și a colegilor

Să presupunem că un angajat reușește să încheie un contract care este foarte profitabil pentru companie, dar nimeni din companie nu observă acest lucru, crezând că totul este așa cum trebuie. Care crezi că va fi reacția acestei persoane? Poate că nu este obișnuit ca compania să-și observe realizările sau să evidențieze angajații individuali din mulțime. Sau poate managementul exagerează mult criteriile de evaluare a performanței angajaților?

7. Nicio modificare a statutului de angajat

Limitările structurale sunt cel mai frecvent motiv pentru încetinirea și oprirea creșterii carierei, sau mai exact, o schimbare a statutului unui angajat într-o organizație, care oferă autoritate, putere, posibilitatea de a rezolva noi probleme și de a crește. Situația este tipică pentru companii mari cu o structură ierarhică. De exemplu, atunci când până la 15 reprezentanți de vânzări aplică pentru funcția de supervizor, într-o astfel de situație, de regulă, chiar și un angajat remarcabil poate rămâne în funcția sa mai mult de un an. Multe companii multinaționale de bunuri de larg consum oferă pachete de compensare foarte bune și multe alte oportunități în absența oportunităților de avansare, dar tot nu pot garanta nivel inalt motivația și loialitatea angajaților lor. Ca urmare, angajații pleacă pentru poziții superioare în alte companii. Nu cel mai puțin important factor demotivant este subiectivitatea managementului atunci când ia decizii cu privire la relocarea angajaților. Imaginați-vă în locul unui angajat care a fost în funcția lui de prea mult timp și clar a ieșit din ea, în momentul în care o altă persoană este numită pentru a ocupa postul vacant.

În condițiile moderne, potrivit experților, o atenție deosebită ar trebui acordată unui astfel de factor de comportament al angajaților ca motivația internă, deși astăzi este adesea lăsat deoparte.Vezi: Volodin A., Nazaruk M. Ceea ce ne motivează să lucrăm: Theory of motivarea muncii // Tehnologii bancare.- 2002.- N 10. - P. 29-31; Tatyana A., Yurtaikin E. De ce cad merele sau demotivarea internă a personalului // TopManager. - 2002. - Nr. 22; Alyokhina O.E. Stimularea dezvoltării angajaților organizației. // Managementul personalului. - 2002. - Nr. 1. - P. 50-52.. O astfel de neatentie duce la consecinte negative, impiedicand munca eficienta a angajatilor.